導語：講話，一定要帶有目的性。

在工作中，肯定遇到過的領導：明明在說工作上的事，突然開始聊起你的私人問題；明明說A，但聊著聊著又扯到了B。
在生活中，也有這樣的朋友：微信彈窗發(fā)來60秒語音，點開聽完才發(fā)現全是車轱轆話。
其實，從心理角度來看，很多人講話，話前很明確，但說著說著就跑出了十萬八千里，根本留不下太多有意義的內容。
尤其作為領導崗，沒事不要講話，講話只有這四個目的。
今天，我們就來聊一聊。

01， 點燃斗志：打雞血，給動力
想點燃別人，先點燃自己，你不是在帶隊，你是在打仗！
下面這三點，話糙理不糙。
（1） 有力度，不試探
“這個項目有點難，但大家都試試看吧”
這一聽就是慫人發(fā)言。因為，嘴上常說的試，一試就沒有結果，反正都是試，拿不拿到結果都一樣。
換成：“這個單子必須拿下。輸可以，但不能輸得難看。我和你們一起扛，大膽干，我來托底。”
你看，這小話一說，哪個團隊不斗志滿滿。你嘴軟，團隊就垮，你硬不起來，就別怪下面的人糊弄你。
（2） 有水準，不裝逼
別天天擺出一副領導架子，張嘴戰(zhàn)略閉嘴格局，結果業(yè)務不懂、流程不清、決策全憑感覺，這話一出弄得下屬也鬧心。
帶團隊，不是靠職位壓人，而是靠實力服人。
你懂業(yè)務，才沒人敢糊弄你；你拿結果，才有人愿意跟你。別扯虛的，落地一點：
能不能打？不能就換。
能不能干？不能就學。
你自己不硬，就別怪團隊陽奉陰違；你掉價，團隊就敢給你掉鏈子。
（3） 有攻擊性，不怕沖突
有些管理者“以和為貴”，怕沖突、躲問題、假裝天下太平。
下屬鬧矛盾，他裝瞎；團隊出問題，他繞道。
但記?。簣F隊就是江湖，有利益、有情緒、有明爭暗斗。真正的管理者，必須要帶點攻擊性。
只有在沖突中，團隊才能更加清楚地認識自己，認識他人，才能學會相互理解，相互包容。
當然，有攻擊性并不意味著蠻不講理。以事實為依據，以道理為準繩，用理性和智慧去解決問題。

02， 明確目標：派任務，講清楚
做管理，你給的是方向，模糊的指令，只能讓下屬猜著去做。
員工最怕什么？怕領導說“再想想”、“再看看”、“你試試”。
布置任務時，得讓團隊知道，往哪打、怎么打、打到什么程度？
往哪打？講目標。
“這個月我們要努力提升業(yè)績！”
“本月目標：回流客戶50個，首單轉化率30%，截止月底，全員釘釘發(fā)戰(zhàn)報。”
同樣的目的，不同程度的方向要求，一定會帶來不一樣的業(yè)務轉化。

怎么打？講動作。
有了明確的目標，還得有具體的動作指引。
“大家要多維護客戶關系。”
員工聽了這叫一個籠統(tǒng)，“多維護？怎么維護？是每天維護，還是每周維護？”
真正厲害的管理者，布置任務精準又直接：
“從今天起，重點A類客戶著重情感維系，打完電話后，10分鐘內跟進紀要發(fā)群里，我@誰沒發(fā)，自覺補紅包。”
你看，這指令多清晰，員工一聽就知道自己該怎么做。
要是指令模糊不清，做出來的工作結果也會千差萬別，最后還得你花時間去統(tǒng)一和修正，這不是給自己找麻煩嗎？

打到什么程度？講結果。
最后，咱們來說說結果。
在面對沒達成目標的情況時，有些管理者總是喜歡當老好人，安慰員工說“雖然沒達成，但我知道大家辛苦了”。
這話聽起來挺暖心，但實際上卻是在縱容。員工反而會覺得，沒達成目標也沒什么，自己也付出了。
真正有魄力的管理者，對待結果那叫一個狠。
他們會直接告訴員工：“結果沒達到，就是沒達到。辛苦不值錢，成果才值錢。今晚全部留下來去復盤，哪一環(huán)漏了，我們就補哪一環(huán)。”
辛苦只是過程，不是結果，話雖然有點扎心，但卻能讓員工清醒地認識到自己的問題所在。

03， 化解矛盾：有問題，敢直面
當領導，既能優(yōu)雅懟人，也能巧妙解圍。
遇到問題發(fā)生矛盾，不是不懟，而是懟得準、懟得狠、懟完還讓對方沒話說。
（1）不爽的話，懟
下屬當眾甩鍋：“這事不是我負責的，是小王沒跟進好。”
平庸管理者：“大家都別吵，以后注意溝通……”（和稀泥，鍋繼續(xù)甩）
狠人管理者：“第一，你負責的環(huán)節(jié)是A，小王負責B；第二，現在立刻說解決方案，別讓我聽你推卸責任；第三，下次遇事先找自己的問題。”
你的沉默，在下屬眼里就是“好欺負”，該懟就懟，別怕得罪人，怕得罪人的最后都會被團隊得罪。
（2）不爽的人，干
團隊里有“老油條”：上班摸魚、開會劃水、任務拖延，還帶壞新人。
平庸管理者：“他資歷老，別跟他計較……”
狠人管理者：“我給你兩個選擇：第一，今天下班前把拖延的任務補完，明天晨會匯報進度；第二，現在去人事部辦離職。我的團隊不需要養(yǎng)老型員工，只要能打仗的兵。”
團隊里的“刺頭”，99%都是管理者慣出來的。
你第一次容忍他的拖延，他就會試探你的底線；你第二次妥協(xié)他的摸魚，他就會拉幫結派搞小團體……
（3）不爽的局，拒
跨部門同事拉你開會：“這個項目需要你部門支持，咱們碰個頭？”
平庸管理者：“好啊，什么時候？”（去了發(fā)現是扯皮會）
狠人管理者：“先發(fā)我會議議程和目標，如果涉及我部門的核心指標，我參加；如果是其它，恐怕沒時間不太夠，我才接了一項任務。”
管理者的時間，是團隊最貴的資源。
你參加10個無效會議，團隊就少10個小時的推進時間；你陪同事扯皮1小時，就少1小時解決核心問題；你妥協(xié)于人情局，團隊就會陷入內耗死循環(huán)。
學會拒絕，是管理者的必修課——你的不好說話，會讓團隊更聚焦。

04， 賦予價值：畫“大餅”，講故事
讓普通的工作，變得不在普通。
很多人做事疲、沒動力，不是懶，是覺得——“我在做一堆破事兒”。
1、基礎的工作，要說出花：
基礎性工作，你不包裝，它就是雜活；你包裝好了，它就是基石。
新員工貼發(fā)票？別說“你去把票貼了”。
你得說：“為了讓你快速摸清公司業(yè)務脈絡最快的方式——哪些客戶常合作、什么項目開銷大、流程怎么走……一貼全知道。財務是業(yè)務的鏡子，你先把鏡子擦亮。”
你看，一件事兩種說法。第一種是打雜，第二種是練基本功。
人活一張臉，樹活一張皮。員工做事，求的就是個“名正言順”。
做會議紀要？那是“擔任會議決策記錄官”；
收集客戶反饋？那是“擔任一線情報偵察員”；
你不是在編，你是在點醒一個人：你做的事，有人看得見，而且很重要。
2、重復的工作，找到新意：
有人抱怨天天寫周報、開會、填表？
你就問他：“同一件事，你這次能不能比上次快10%？或用一半字數把事說清？能不能從數據里挖出1個別人沒發(fā)現的點？”
重復工作本質是送分題，是練內功的機會。
高手和普通人的區(qū)別，就在于——普通人做十遍還是那樣，高手做一遍有做一遍的進步。
3、委屈的工作，給到說法：
下屬背鍋了、受氣了、被懟了？別只說“忍一忍就過去了”。你得給個說法，幫他把委屈轉化成動力。
比如：“這次客戶投訴你，不是否定你這個人，是給我們重新梳理服務流程的機會。你去牽頭搞個復盤，咱們把漏洞補上。”
這樣，委屈就變成了升級經驗值的機會，甚至變成權力和信任的賦予。
說到底，帶團隊不是分配任務，是經營意義。
只要你能把“為什么要做”講透、講燃、講出真心話——哪怕只是發(fā)個通知、整理表格、接待客戶，他們都能干出底氣、干出成長、干出我的工作有點牛逼。

寫在最后：
說話，是最低成本的管理工具。
句句有目的，字字帶分量，不討好、不模糊、不退縮。
要么點醒一個人，要么點燃一個組，要么安定一個場。
別做那個絮絮叨叨卻沒人記得你說過什么的管理者。要做，就做那個話不多、但句句見血的角色。