你有沒有遇到過這樣的人？
能力極強，業(yè)績突出，但從不“合群”；你說東，他偏要論證西更優(yōu)；開會時他總能挑出你決策中的毛病，讓你下不來臺。
這類人，常被叫作刺頭，讓管理者又愛又恨： 愛的是結(jié)果，恨的是過程；想要的是價值，頭疼的是態(tài)度。
但我想說，這些讓管理者頭疼的人，比讓管理者省心的更有價值。因為一個只會順從的人，永遠(yuǎn)不會讓你出事，但也不會出彩。而一個敢于挑戰(zhàn)的人，可能讓你不舒服，卻能帶來創(chuàng)新。
一、為什么刺頭難管？
為什么這些人敢“不聽話”？因為他們的底氣從來不是脾氣，而是硬實力。那些讓管理者頭疼的“難搞”，恰恰是打破平庸的稀缺特質(zhì)。
1.有主見，不盲從
他們不會輕易被權(quán)威壓服，也不會被流程束縛。他們會有自己的想法和思考，敢于質(zhì)疑為什么大家都這么干，也敢于指出“我認(rèn)為這個流程不行/有問題”。
他們不是為了看起來聽話，而是尊重事實，為了把事情做對，不會因為是領(lǐng)導(dǎo)就盲目服從，而是會想：“這個決定背后的邏輯是什么？”
他們敢于挑戰(zhàn)集體無意識，識破沉默的共識，雖然聽起來刺耳，卻能避免團隊集體掉進坑里。
沒有主見的隊伍，執(zhí)行力再強，也只是在高效地走錯路。
2.有底線，不妥協(xié)
他們不會為了討好誰而放棄自己的判斷，也不會為了保持團隊和諧而掩蓋問題。
他們敢說真話，哪怕得罪人；敢堅持原則，哪怕不合群。這些人，不是來搗亂的，而是來預(yù)警的，因為他們更不接受結(jié)果失控。
3.有原則，不隨便
這樣的人，往往個性鮮明，不屑于搞人情世故，也不迎合表面和諧。做事有風(fēng)格，成事有章法，認(rèn)定的事就做到底。所以，他們不怕承擔(dān)責(zé)任，也不怕承擔(dān)后果。
對于平庸的團隊來說，這些刺頭的特質(zhì)正是它們最缺的東西，就像團隊里的破冰船，雖然會有顛簸，卻能開辟出新航線。
二、管刺頭的兩種誤區(qū)
為什么很多管理者一見“刺頭”就煩？因為他們的管理邏輯，建立在控制而非激發(fā)之上。
當(dāng)刺頭提出質(zhì)疑，第一反應(yīng)不是傾聽，而是：“你這是挑戰(zhàn)我的權(quán)威？”
當(dāng)刺頭不配合流程，第一反應(yīng)不是理解，而是：“你這是破壞團隊協(xié)作？”
他敢提反對意見，就穿小鞋；他不配合協(xié)作，就扣績效。要么把人逼走，要么把人磨成混日子的老油條，直到最后團隊只剩一群聽話的執(zhí)行者。
這種反應(yīng)，暴露了兩種管理誤區(qū)：
1.把服從當(dāng)管理成果：總覺得團隊意見一致就是好事，卻不知一片祥和的背后，是沒人敢說真話、沒人敢冒險的平庸。就像溫水煮青蛙，所有人在聽話的舒適區(qū)里慢慢失去戰(zhàn)斗力；
2.把統(tǒng)一當(dāng)高效：要求所有人步調(diào)一致，卻扼殺了那些不同步里藏著的創(chuàng)新——管理不是削平棱角，而是讓鷹飛得更高，讓魚游得更深。
把雄鷹關(guān)進鴨圈，它就只能學(xué)劃水；把鯨魚拉上岸跳龍門，它只會窒息而亡。
真正的管理智慧，是讓刺頭的鋒芒對準(zhǔn)市場，而不是對準(zhǔn)自己。
三、管好刺頭“拔刺”不如“軟刺”
某團隊的銷冠是個獨狼，從不分享客戶資源，還搶新人的單子。前經(jīng)理天天批評他不配合，業(yè)績反而下滑；新經(jīng)理換了個思路：“你資源多，那就給你開大客戶專屬通道，但每周必須帶新人復(fù)盤3個案例，做得好，提成再加2%。”
三個月后，銷冠的客戶轉(zhuǎn)化率漲了，新人也出了幾個小單。經(jīng)理說：“我不管他好不好管，我只要他的本事能變成團隊的本事。”
你看，前經(jīng)理的做法是堵，打壓刺頭，結(jié)果團隊越來越平庸；新經(jīng)理的做法是疏，引導(dǎo)刺頭，結(jié)果團隊業(yè)績翻倍。
刺頭的刺，對于相比較于刺頭的能力來說，只是瑕不掩瑜的瑕，你可以否定他們的
對于刺頭來說，他們對自己同樣有著高水準(zhǔn)的要求，所以，更需要被尊重，被傾聽，被引導(dǎo)。
管好刺頭，堵不如疏。
四、管好刺頭的三把鑰匙
所以，真正的管理，是把刺頭的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為團隊?wèi)?zhàn)斗力，而不是把刺拔平。你得搞清楚：他是恃才傲物，還是眼里容不得沙子？是只顧自己，還是太想把事做好？
管對了，刺頭就是王牌；管錯了，王牌也會變成廢牌。
1.給舞臺，別給枷鎖
某設(shè)計總監(jiān)總罵市場部審美土，卻能在上級說“我怎么感覺還 是第一版好”時，拿出數(shù)據(jù)懟回去：“這版轉(zhuǎn)化率比第一版高30%，我們要的是賣貨而不是好看。”
這類刺頭要的不是聽話，而是對專業(yè)的尊重。與其壓制他，不如引入“數(shù)據(jù)PK機制”：讓他用數(shù)據(jù)證明方案優(yōu)勢，用結(jié)果贏得話語權(quán)。
聰明的管理者，不讓他閉嘴，而是讓他用專業(yè)封別人的嘴。
2.給規(guī)則，別給太多束縛
某銷冠從不參加團建，卻能把難纏的客戶啃下來。與其逼他融入團隊，不如定個規(guī)則：“你可以不參會，但每周必須交3條客戶攻堅經(jīng)驗；你可以不帶新人，但成交后要分10%的資源給新人池。”
當(dāng)刺頭拒絕分享經(jīng)驗時，管理者可以設(shè)立經(jīng)驗變現(xiàn)獎勵，將利他行為與個人利益綁定。這類人反感形式主義，卻認(rèn)價值交換，用規(guī)則框住底線，用利益換他的分享欲，比逼他合群更有用。
3.給目標(biāo)，別給太多細(xì)節(jié)
某項目經(jīng)理總跟同事關(guān)系不融洽，卻能在別人還在開會時，把資源對接、進度節(jié)點全搞定。與其批評他情商低，不如直接說：“這個項目要在月底上線，過程你自己盯，需要誰配合直接調(diào)動，搞砸了我找你。”
這類刺頭煩的是磨磨唧唧，愛的是“能說了算”，給夠權(quán)限，他就能風(fēng)風(fēng)火火沖在前面。
你要做的，不是壓制他們，而是引導(dǎo)他們，讓他們反對者變成共創(chuàng)者。
五、不是所有的刺都值得“軟”
當(dāng)然，不是所有刺頭都值得留。有些人，本事沒有脾氣大、犯錯就甩鍋、愛較勁，不懂變通、自尊心強，不服管教、情緒化，易沖動抵抗……這些人不是刺頭，而是團隊蛀蟲。
他們不是因為堅持原則而難搞，而是因為情緒不穩(wěn)定、能力不足卻自視過高；不是挑戰(zhàn)權(quán)威推動進步，而是無端對抗、制造矛盾；不是敢說真話，而是嘴上不把門、背后亂說話；不是不合群，而是其他同事無法與其共事。
當(dāng)這類人出現(xiàn)時，是團隊的毒藥、管理者的麻煩、效率的殺手，管理者們應(yīng)該反思是否是制度或流程出現(xiàn)問題。制度管人，流程管事，調(diào)擺好了，無論如何也不會有人能翻過界限。
寫在最后：
團隊就像一片森林，有參天大樹，有攀藤灌木，也有帶刺的玫瑰。你不能因為玫瑰扎手就把它砍掉，畢竟，它開的花是其他植物開不出的。
管理者要的，不是讓所有人都聽話，而是讓不同的人在對的位置上發(fā)光。那些讓你頭疼的刺頭，可能正是打破團隊平庸的關(guān)鍵——你容得下他的刺，他才能給你帶來別人給不了的光。