這5個問題，讓我印象深刻

在每次的下線培訓中，我發(fā)現了越來越多管理層的實際困惑。
而每當此時，我內心便涌起一股強烈的渴望，希望能有一個合適的契機、合適的平臺，將我所積累的管理經驗運用到實際場景中，來協助大家一起去解決工作中的真實難題。
也正是這份初心，促使我精心打造了“蔣小華管理圈”這個專屬社群。
這里，有一個特色板塊——“互動問答”。
承蒙大家信任，經常問我一些關乎企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、團隊高效管理、個人職業(yè)發(fā)展等問題。我不敢說一定能解決這些問題，只希望能用我的經驗，給大家一些微末幫助。
我期待，在圈子中，能匯聚一群志同道合、對管理充滿熱情的圈友。大家攜手共進，秉持“日拱一卒，功不唐捐”的信念，在管理道路上一步一個腳印，不斷積累、持續(xù)進步。
今天，我特意從眾多問題中精心挑選出讓我印象尤為深刻的5個問題，分享給大家。
考慮到大家的觀感體驗，所選取的問答均進行適當調整優(yōu)化，刪減了部分文字，社群中有更詳細的解答。

01， 有考核指標，但團隊消極對待，如何談話推進？
“自然之美”提問：
制定了月度績效考核目標，已經簽字確認，但過去幾天了，團隊消極對待不去執(zhí)行，怎么與不執(zhí)行的員工談話推進？
我的回答：
碰到員工簽了目標卻躺平，確實頭疼。別急著發(fā)火，試試這么聊。
第一步：談話前先摸底，別急著算賬
先看數據，用事實說話，如“XX，這周客戶拜訪量僅完成30%，是遇到什么困難了？”思考目標是否為員工自主制定，若目標不合理，需先調整，否則談話無意義。
第二步：談話時先共情，別像審判
避免質問，如“我注意你這周進度慢，怕耽誤團隊，想聽聽你的想法”，給員工表達的機會。同時，適當強調完成目標的好處與完不成的壞處。
第三步：挖出卡點，一起想辦法解決
多問開放性問題，如“你當時怎么理解目標？現在卡在哪兒？需要什么支持？”運用教練的GROW模型（Goal、Reality、Options、Will）引導員工思考。真實提供資源或辦法，問題基本可解決。
第四步：明確階段行動計劃或結果
談話需落地到具體動作，如“明天下班前提交A客戶方案初稿，我陪你改”。如果員工仍不配合，視情況處理：能力不足則安排老人帶或調任務；態(tài)度擺爛則亮明底線，提及啟動績效改進計劃；目標不合理則調整并讓員工重新簽字。
第五步：盯緊動作，別放羊
多詢問計劃與進展，如早上問計劃，下午問進展與需求。員工有進步時及時夸獎，如“今天拜訪量達標，繼續(xù)保持！”

02， 公司業(yè)績不好，目標完成不到20%，老板要求用“新方式”分析原因，有什么好的建議？
“謝.”提問：
公司上半年業(yè)績很不好，目標完成不到20%，老板要求各部門例會上用新方式總結，分析原因，有什么建議？
我的回答：
看到你說上半年目標完成不到20%，老板要求“新方式”總結分析，說白了就是不想聽老一套的檢討空話，他要的是真問題、真辦法、真行動！
一、未來視角：“假如年底慶功，我們做對了啥？”
首先，讓大家集體做個“白日夢”：想象現在是年底總結會，我們不但完成了目標，還超了20%。
然后問：“回想下，尤其在上半年那么難的時候，咱們到底做對哪幾件最關鍵的事，才創(chuàng)造這個奇跡？”
再分組聊聊：把大家說的這些成功關鍵點都列出來。拿著這張成功清單，對比下現在的實際情況。哪些事是該干但沒干？哪些是干了但沒干好？
最后討論：為了年底真能開這個慶功會，未來一個月，必須立刻動手干哪幾件最緊要的事？

二、客戶視角：“鉆進客戶/對手腦子里看看咱”
分析原因時，換位思考，站在客戶、供應商甚至死對頭的角度看咱公司。
分幾組，分別扮演：咱的核心客戶、想買沒買的潛在客戶、重要供應商、主要競爭對手、懂行的專家。
把扮演角色的“大實話”匯報上來。引導大家：這些的吐槽，戳中了內部哪些真毛??？

三、行動視角：“少說廢話，干了再說！”
總結會不僅是分析會，更是行動啟動會。將分析出的關鍵問題，轉化為可快速驗證的行動。
1. 問題聚焦：基于前面的討論，共同確定1-2個當下最迫切需要解決、且能快速見效的關鍵問題。
2. 行動安排：期望的小成果是什么？具體做什么？需要什么最小資源？
3. 承諾與啟動：明確負責人和啟動時間，老板現場拍板資源和支持。
4. 跟進機制：建立簡單的周報或短會機制，快速同步實驗進展和調整。

四，最后跟老板說：
1.您得先定調子：開會前明確說，這次是“一起找出路”，不是“追責批斗會”。您自己也得帶個頭，坦誠點，表達翻盤的決心和對團隊的信任，這氛圍太重要了！
2.強制用“新招”：提前通知各部門，必須按這幾個新視角（至少選一個）準備。
3.死磕行動閉環(huán)：這會開得成不成功，就看散會時有沒有清晰的、馬上能干的行動和跟蹤計劃！別讓行動項“爛尾”。

03， 面對老板的錯誤決策，是該“硬剛”還是“迂回”？
“tina”提問：
老板堅持一個明顯會虧損的營銷方案，我作為部門負責人，如果直接反對可能被貼上“不執(zhí)行”的標簽；如果唯唯諾諾照做，最后背鍋的又是我和團隊。
對于這種局面，我是據理力爭，還是先執(zhí)行然后自己留好后路呢？有沒有讓老板主動改主意又不傷其面子的策略？
我的回答：
先別急著反駁，一定要搞清楚老板的真實需求，老板堅持某方案，未必是他盲目，可能是信息不對稱，有可能老板掌握了一些你沒接觸到的信息；或是面子問題，方案已經在董事會拍過胸脯了等。
這時候，與其硬碰硬，不如用‘向上賦能’的策略。具體可以從這4個方面進行：
1、先認可，再引導——xx總，您提的這個方向確實有潛力，我唯一擔心的是執(zhí)行中的XX風險，要不要我們先小范圍試個水？
2、用數據代替情緒——一定要整理好過去類似案例的失敗率，指出關鍵風險點，并準備好簡化版替代方案，要讓老板有選擇權，而不是被迫認錯。
3、留好后路但不甩鍋——如果老板堅持推進，就明確執(zhí)行中的監(jiān)控指標（比如第一個月數據如果低于XX，我們就及時調整策略啟動B計劃，您看這樣是否穩(wěn)妥？），同時郵件留痕：按本次會議決議推進，同步做好XX預案。
4、把危機變契機——如果結果真的不佳，用”外部對標+補救方案“，幫老板挽回面子。

04， 怎樣才能兩邊做好平衡？
“銜枝”提問：
作為某國企部門，現在新媒體火了，公司要求我們多搞宣發(fā)，但普通宣發(fā)沒流量，搞怪式或輕松詼諧的上級又不同意發(fā)， 我夾在中間感覺很難，該怎么辦？
我的回答：
你說的這個問題很真實，是很多國企、傳統行業(yè)宣傳崗面臨的夾心層困境：上要“正經”，下要“流量”，中間的你左右為難。你不是不想干好，只是沒資源、有限制、不甘心，想求流量不敢出格，想創(chuàng)新內容難發(fā)。
但新媒體時代，國企也能做出彩內容，試試三個不越界、能出圈的建議：
1、 內容包裝
政策解讀、活動宣發(fā)等內容本身較正，可換個方式呈現。
比如“一張圖帶你搞懂某某會議關鍵詞”。
核心是內容不變，形式升級，用短句、口語化、九宮格、短視頻截圖、“一圖讀懂”等技巧，既合規(guī)又吸引人。
2、輕創(chuàng)新
不必大改賬號，從小欄目做起，如一分鐘快問快答、員工日常Vlog、行業(yè)冷知識科普。內容不跳脫且有趣，數據好就有繼續(xù)做和爭取上層支持的理由。
3、數據說服
最大障礙是上層不同意發(fā)，要學會用數據說話，整理好數據給領導看，證明內容受用戶歡迎。

05， 很喜歡手頭的工作，但合同即將到期，如何才能不被淘汰？
“Hi.我是LiXia”提問：
現在所在的公司到10月份需重新續(xù)簽合同，公司能不能續(xù)簽上是未知的，如果續(xù)簽不了，而我很喜歡目前的工作。請問老師我需要做些什么，才能不被淘汰呢？
我的回答：
面對合同續(xù)簽的不確定性，尤其當你真心熱愛這份工作時，那種忐忑心情，我非常理解。
不過，請相信：“不確定性”本身并不可怕，可怕的是在等待中被動消耗。與其焦慮“公司會不會續(xù)簽我”，不如將焦點轉向“如何讓自己成為公司無法割舍的價值創(chuàng)造者”。

一、價值顯性化：讓你的貢獻“被看見、被認可、被需要”
1、量化成果：仔細回顧過去一年（或合同期內）你的關鍵貢獻。用數據說話。
2、定性影響：除了數字，你的獨特價值是什么？
3、超越職責：你的工作是否遠超崗位說明書的要求？
4、主動匯報：不是邀功，是呈現價值。不要等到續(xù)簽談判才談成績。
5、尋求反饋與確認：誠懇地問領導：“您對我過去一段時間的工作表現有何評價？在哪些方面我可以做得更好，為公司創(chuàng)造更大價值？”
6、影響關鍵決策者：如果可能（且符合公司文化），讓你的價值被更上層的決策者（或HR關鍵人物）知曉。

二、需求前瞻化：深度理解公司痛點，成為解題者
1、洞察公司續(xù)簽背后的邏輯：
公司為何可能不續(xù)簽？嘗試從公司角度理解續(xù)簽決策的關鍵因素。與信任的同事或領導（謹慎地）交流。
2、主動提出“未來價值方案”：
1）超越“維持現狀”：不要只是證明“我能做好現在的工作”。思考并主動向領導提出你對于未來工作的構想和計劃：如何優(yōu)化你負責的領域？
2）展現“投資回報率”：清晰地闡述留下你，公司能獲得什么明確、可衡量的回報。

三、能力護城河化：聚焦稀缺性，打造不可替代性
1、識別并強化你的“稀缺技能”：什么是你獨有的？
2、加速學習與提升：利用好接下來的幾個月，針對性充電！
3、深化內部網絡與影響力：積極幫助同事解決問題，建立良好的跨部門合作關系。
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