【培訓(xùn)對(duì)象】
企業(yè)董事，決策者及管理層、戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人，投資，財(cái)務(wù)，運(yùn)營(yíng)&生產(chǎn)負(fù)責(zé)人，其他希望提升國(guó)際運(yùn)營(yíng)及供應(yīng)鏈的人員

【培訓(xùn)收益】
1. 掌握全球化戰(zhàn)略設(shè)計(jì)框架：學(xué)會(huì)運(yùn)用“市場(chǎng)篩選→模式設(shè)計(jì)→生態(tài)布局”三級(jí)模型，精準(zhǔn)規(guī)劃出海路徑，擺脫盲目擴(kuò)張。深度了解地緣政治、技術(shù)革命（AI監(jiān)管）、ESG合規(guī)（歐盟碳關(guān)稅）等對(duì)企業(yè)布局的影響，構(gòu)建預(yù)判與響應(yīng)全球趨勢(shì)的機(jī)制。 2. 實(shí)現(xiàn)從“貿(mào)易出?！钡健吧鷳B(tài)出海”的升級(jí)：掌握本地化研發(fā)、品牌心智占領(lǐng)等戰(zhàn)略，精準(zhǔn)評(píng)估目標(biāo)市場(chǎng)潛力與風(fēng)險(xiǎn)，打破“偽全球化”局限，開(kāi)拓出海新境界。 3. 構(gòu)建全球化與本地化動(dòng)態(tài)平衡體系：運(yùn)用“區(qū)域總部+本地化運(yùn)營(yíng)”“數(shù)字中臺(tái)+敏捷供應(yīng)鏈”等策略，搭建本地化運(yùn)營(yíng)與跨文化管理體系，摒棄簡(jiǎn)單復(fù)制國(guó)內(nèi)模式的做法。 4. 打造可持續(xù)的全球化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：完成從“被動(dòng)出?！钡健爸鲃?dòng)全球化”的轉(zhuǎn)型，在技術(shù)、品牌、供應(yīng)鏈維度建立核心競(jìng)爭(zhēng)力。掌握“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策、彈性供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)、文化穿透執(zhí)行”三位一體的出海戰(zhàn)略能力，實(shí)現(xiàn)從“野蠻生長(zhǎng)”到“精耕細(xì)作”的跨越，使全球化戰(zhàn)略具備自我進(jìn)化能力，在不確定性中穩(wěn)健增長(zhǎng)。

第一講：解碼驅(qū)動(dòng)——企業(yè)出海戰(zhàn)略趨勢(shì)及風(fēng)險(xiǎn)分析
一、全球化浪潮的宏觀(guān)趨勢(shì)
——第四次產(chǎn)業(yè)革命下的全球價(jià)值鏈重構(gòu)
1）地緣政治博弈（中美關(guān)系、區(qū)域貿(mào)易協(xié)定）對(duì)企業(yè)布局的影響
2）數(shù)字技術(shù)重塑出海模式（跨境電商、遠(yuǎn)程服務(wù)）
二、企業(yè)出海動(dòng)因
1. 市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型：新興市場(chǎng)增量VS成熟市場(chǎng)技術(shù)紅利
2. 資源驅(qū)動(dòng)型：能源、人才、技術(shù)并購(gòu)
3. 政策驅(qū)動(dòng)型：一帶一路、產(chǎn)能合作
三、企業(yè)出海風(fēng)險(xiǎn)全景圖
1. 宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)
1）政治風(fēng)險(xiǎn)、政權(quán)更迭、國(guó)有化征收
2）政策風(fēng)險(xiǎn)：外資限制、數(shù)據(jù)本地化
3）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)：匯率波動(dòng)、通貨膨脹
2. 運(yùn)營(yíng)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)
1）供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)：物流中斷、本地化采購(gòu)困難
2）合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)：反賄賂、勞工法
3）文化風(fēng)險(xiǎn)：管理沖突、消費(fèi)習(xí)慣差異
3. 財(cái)務(wù)交易風(fēng)險(xiǎn)
1）稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：轉(zhuǎn)讓定價(jià)調(diào)整、常設(shè)機(jī)構(gòu)認(rèn)定
2）支付風(fēng)險(xiǎn)：外匯管制、信用欺詐
3）估值風(fēng)險(xiǎn)：隱性負(fù)債
4. 技術(shù)與數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)
1）知識(shí)產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)：專(zhuān)利劫持、技術(shù)泄露
2）數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險(xiǎn)：數(shù)據(jù)泄露、系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)
案例：贛鋒鋰業(yè)在墨西哥投資

第二講：戰(zhàn)略藍(lán)圖——出海戰(zhàn)略規(guī)劃方法論與執(zhí)行框架
一、戰(zhàn)略洞察——全球化機(jī)會(huì)診斷
1. 宏觀(guān)趨勢(shì)分析框架
模型：PESTEL-Plus模型
——分析政治（地緣沖突/貿(mào)易協(xié)定）、經(jīng)濟(jì)（增長(zhǎng)極遷移）、社會(huì)（文化斷層線(xiàn)）、技術(shù)（數(shù)字基建差異）、環(huán)境（碳關(guān)稅）、法律（數(shù)據(jù)合規(guī)）、ESG趨勢(shì)
案例：特斯拉
2. 市場(chǎng)機(jī)會(huì)掃描
方法：“三層漏斗”篩選法：對(duì)經(jīng)濟(jì)潛力層及競(jìng)爭(zhēng)適配層分析
二、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)——進(jìn)入模式與路徑選擇
1. 競(jìng)爭(zhēng)力遷移模型
——能力適配度評(píng)估：含技術(shù)可復(fù)制性、品牌認(rèn)知度、供應(yīng)鏈彈性
案例：光伏產(chǎn)業(yè)
2. 進(jìn)入模式?jīng)Q策樹(shù)
工具：ROIC（資本回報(bào)率）與風(fēng)險(xiǎn)承受力平衡表
3. 生態(tài)化布局策略
模型：“核心-衛(wèi)星”模型：核心市場(chǎng)（全產(chǎn)業(yè)鏈布局）+衛(wèi)星市場(chǎng)（貿(mào)易/技術(shù)輸出）
案例：比亞迪
三、戰(zhàn)略執(zhí)行——資源整合與組織適配
1. 供應(yīng)鏈韌性設(shè)計(jì)方法論：“3C”布局原則
1）Capacity（多中心產(chǎn)能）：中國(guó)（低成本）+墨西哥（近岸）+東南亞（彈性）
2）Control（關(guān)鍵環(huán)節(jié)自主）：芯片/算法等核心技術(shù)不外流（參考華為海思模式）
3）Compliance（合規(guī)雙軌制）：同時(shí)滿(mǎn)足中國(guó)數(shù)據(jù)安全法與歐盟GDPR
2. 跨文化組織架構(gòu)：“三權(quán)分立”模型
1）總部：戰(zhàn)略/資金/技術(shù)控制
2）區(qū)域中心：資源協(xié)調(diào)與風(fēng)控（如新加坡亞太總部）
3）本地團(tuán)隊(duì)：運(yùn)營(yíng)決策權(quán)下放（參考TikTok本土內(nèi)容團(tuán)隊(duì)）
工具：霍夫斯泰德文化維度測(cè)評(píng)（權(quán)力距離/個(gè)人主義等6維度）

第三講：動(dòng)態(tài)應(yīng)變——戰(zhàn)略迭代與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制
一、動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管理的核心邏輯
1. 戰(zhàn)略迭代的必要性
1）環(huán)境特性：VUCA（易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性）時(shí)代，單一靜態(tài)戰(zhàn)略失效
案例：諾基亞的衰敗
2）競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)：全球化競(jìng)爭(zhēng)從“成本效率”轉(zhuǎn)向“敏捷韌性”，動(dòng)態(tài)能力成核心壁壘
2. 戰(zhàn)略迭代三原則
1）實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)：建立全球化風(fēng)險(xiǎn)儀表盤(pán)（如地緣政治、匯率、消費(fèi)趨勢(shì)）
2）快速響應(yīng)：預(yù)設(shè)分級(jí)別響應(yīng)機(jī)制（從供應(yīng)鏈微調(diào)到市場(chǎng)退出）
3）組織適配：構(gòu)建“總部-區(qū)域”聯(lián)動(dòng)的敏捷決策架構(gòu)
三．動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制的四步框架
1. 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與量化
1）風(fēng)險(xiǎn)圖譜繪制
2）三層風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)
a宏觀(guān)層：地緣政治（中美博弈）、政策法規(guī)（GDPR/碳關(guān)稅）、匯率波動(dòng)
b中觀(guān)層：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)（本土品牌崛起）、技術(shù)顛覆（AI替代傳統(tǒng)模式）
c微觀(guān)層：供應(yīng)鏈中斷、文化沖突（如中東宗教禁忌）
工具：地緣政治熱力圖（Verisk Maplecroft）、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)穿透工具（Resilinc）
2. 情景規(guī)劃與預(yù)案設(shè)計(jì)
方法：黑天鵝推演法
典型案例：極端制裁（芯片斷供/支付凍結(jié)）
典型案例：突發(fā)公共衛(wèi)生事件（新冠級(jí)別疫情）
典型案例：本土化抵制（TikTok美國(guó)數(shù)據(jù)安全爭(zhēng)議）
1）供應(yīng)鏈備份
案例：華為“臺(tái)灣-新加坡雙供應(yīng)鏈”應(yīng)對(duì)芯片禁令
2）法律防火墻
案例：字節(jié)跳動(dòng)“德州計(jì)劃”隔離TikTok美國(guó)數(shù)據(jù)
3. 敏捷執(zhí)行與資源調(diào)配
——“三速”響應(yīng)機(jī)制
4. 復(fù)盤(pán)與系統(tǒng)升級(jí)
——PDCA循環(huán)優(yōu)化
1）Plan：年度全球化戰(zhàn)略評(píng)審（結(jié)合AI趨勢(shì)預(yù)測(cè)）
2）Do：區(qū)域試點(diǎn)驗(yàn)證（如比亞迪在泰國(guó)試水EV換電模式）
3）Check：核心指標(biāo)追蹤（市場(chǎng)份額/供應(yīng)鏈中斷恢復(fù)時(shí)間）
4）Act：更新風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)與組織流程

第四講：工具賦能——從規(guī)劃到落地的戰(zhàn)略工具包
一、五步法實(shí)戰(zhàn)路徑
1. 診斷：全球化SWOT分析（輸出：機(jī)會(huì)-風(fēng)險(xiǎn)矩陣）
2. 設(shè)計(jì)：波士頓矩陣市場(chǎng)選擇+進(jìn)入模式?jīng)Q策樹(shù)
3. 拆解：三年行動(dòng)計(jì)劃（關(guān)鍵里程碑：本地法人設(shè)立/首單合規(guī)通關(guān)）
4. 落地：跨文化團(tuán)隊(duì)組建+供應(yīng)鏈多中心部署
5. 監(jiān)控：AI驅(qū)動(dòng)的全球化儀表盤(pán)（實(shí)時(shí)追蹤10項(xiàng)核心指標(biāo)）
二、關(guān)鍵工具與方法論
1. 風(fēng)險(xiǎn)智能監(jiān)測(cè)工具
——數(shù)字化風(fēng)控平臺(tái)：實(shí)時(shí)抓取200+全球數(shù)據(jù)源（WTO政策/港口罷工/極端天氣）
案例：螞蟻數(shù)科蟻盾風(fēng)控解決方案
2. 生態(tài)化風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制
1）政企協(xié)同
案例：比亞迪聯(lián)合泰國(guó)政府建設(shè)EV產(chǎn)業(yè)園，降低政策風(fēng)險(xiǎn)
2）企業(yè)聯(lián)盟
案例：豐田與供應(yīng)商共享生產(chǎn)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)東南亞JIT供應(yīng)鏈
3. 本地化深度運(yùn)營(yíng)體系
1）文化融合
2）品牌全球化與本土化平衡
3）數(shù)字化全球化運(yùn)營(yíng)
4．全球化布局實(shí)戰(zhàn)框架
1）區(qū)域總部經(jīng)濟(jì)策略
——新加坡的財(cái)稅樞紐價(jià)值VS迪拜的中東北非輻射力
案例：某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“新加坡控股+本地運(yùn)營(yíng)實(shí)體”架構(gòu)
2）供應(yīng)鏈韌性建設(shè)
a多中心制造網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)：中國(guó)+東南亞+東歐
b關(guān)鍵物料本地化備份方案：半導(dǎo)體/醫(yī)藥原料
3）合規(guī)與風(fēng)險(xiǎn)管理
a數(shù)據(jù)跨境流動(dòng)合規(guī)（GDPR/中國(guó)數(shù)據(jù)安全法）
案例：美國(guó)《外國(guó)公司問(wèn)責(zé)法》對(duì)中概股影響及應(yīng)對(duì)
b反賄賂體系構(gòu)建（FCPA/UKBA合規(guī)手冊(cè)）
二、行業(yè)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略
1. 制造業(yè)：供應(yīng)鏈韌性?xún)?yōu)先
——“中國(guó)+N”備份網(wǎng)絡(luò)
案例：蘋(píng)果“中國(guó)（效率）+印度（政策紅利）+越南（成本）”三角布局
工具：產(chǎn)能轉(zhuǎn)移成本模型（人工/關(guān)稅/物流變量測(cè)算）
2. 互聯(lián)網(wǎng)：數(shù)據(jù)合規(guī)驅(qū)動(dòng)
——“數(shù)據(jù)主權(quán)”架構(gòu)設(shè)計(jì)
案例：TikTok美國(guó)用戶(hù)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)于甲骨文云（德州計(jì)劃）
工具：GDPR/《中國(guó)數(shù)據(jù)安全法》兼容性評(píng)估矩陣
3. 新能源：ESG合規(guī)破局
——綠電溯源系統(tǒng)
案例：寧德時(shí)代匈牙利工廠(chǎng)采購(gòu)本地綠電，滿(mǎn)足歐盟《電池法案》碳足跡要求
工具：LCA（全生命周期評(píng)估）模型
三、從三個(gè)維度量化價(jià)值，建設(shè)長(zhǎng)期壁壘
1. 成本優(yōu)化
2. 效率提升
3. 生態(tài)壁壘建設(shè)

課后總結(jié)
1. 總結(jié)
2. 反饋
3. 問(wèn)卷回收
 

 劉松老師 企業(yè)出海與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家
美國(guó)圣路易斯華盛頓大學(xué)工商管理碩士（新常春藤聯(lián)盟）
可中英文雙語(yǔ)授課
上海華東理工大學(xué)客座講師
伊藤忠全球四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力體系認(rèn)證（GNP/GSP/GLP/GEP）
——✦25年跨國(guó)企業(yè)管理與戰(zhàn)略布局實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)✦——
曾任：伊藤忠（中國(guó)）集團(tuán)（世界500強(qiáng)，日本著名大商社之一）丨東亞區(qū)開(kāi)發(fā)投資部部長(zhǎng)、西南地區(qū)董事總經(jīng)理、廣州子公司副總經(jīng)理
曾任：美商海陸船運(yùn)（中國(guó)）（世界500強(qiáng)，全球第一大集裝箱船公司）丨銷(xiāo)售經(jīng)理
曾任：美安醫(yī)藥公司丨副總經(jīng)理、首席運(yùn)營(yíng)官
曾任：樂(lè)意液體倉(cāng)儲(chǔ)有限公司丨港口船務(wù)調(diào)度主管
擅長(zhǎng)領(lǐng)域：全球戰(zhàn)略規(guī)劃、國(guó)際供應(yīng)鏈管理、跨國(guó)并購(gòu)整合、海外市場(chǎng)拓展、跨文化管理、企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率提升……
✦是跨境貿(mào)易與產(chǎn)業(yè)出海的實(shí)戰(zhàn)派領(lǐng)航者：深諳國(guó)際市場(chǎng)壁壘與產(chǎn)業(yè)鏈痛點(diǎn)，創(chuàng)新構(gòu)建“研發(fā)-生產(chǎn)-物流-營(yíng)銷(xiāo)-服務(wù)”全鏈條出海體系，形成覆蓋貿(mào)易全周期的戰(zhàn)略實(shí)施框架，累計(jì)實(shí)現(xiàn)海外市場(chǎng)銷(xiāo)售額突破42億美元，其中帶領(lǐng)伊藤忠東亞區(qū)能源化學(xué)品營(yíng)業(yè)額突破35億美元，推動(dòng)美安醫(yī)藥海外年度銷(xiāo)售額達(dá)6億元，實(shí)現(xiàn)多領(lǐng)域全球化布局突破。
✦是跨國(guó)企業(yè)人才培養(yǎng)的標(biāo)桿實(shí)踐者：曾為伊藤忠，美安醫(yī)藥等企業(yè)搭建跨國(guó)團(tuán)隊(duì)的高效協(xié)作體系，針對(duì)跨國(guó)業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，開(kāi)展《收并購(gòu)案例分析與風(fēng)險(xiǎn)管控》《跨國(guó)團(tuán)隊(duì)協(xié)同與文化融合》等培訓(xùn)，累計(jì)培養(yǎng)核心管理人才超200人，打造出具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)戰(zhàn)型團(tuán)隊(duì)，榮獲伊藤忠東亞集團(tuán)最佳組織獎(jiǎng)、樂(lè)意液體倉(cāng)儲(chǔ)有限公司優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)。

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：
劉松老師擁有25年豐富的跨國(guó)公司管理經(jīng)驗(yàn)，是兼具全球化戰(zhàn)略視野與落地實(shí)操能力的企業(yè)出海運(yùn)營(yíng)專(zhuān)家。他致力于幫助企業(yè)制定全球化戰(zhàn)略，擅長(zhǎng)依托其深厚的跨文化管理積淀、供應(yīng)鏈優(yōu)化經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)轉(zhuǎn)移整合能力，為企業(yè)提供從戰(zhàn)略布局到運(yùn)營(yíng)提效、從供應(yīng)鏈重構(gòu)到團(tuán)隊(duì)賦能的全鏈條出海解決方案。

◖全球化戰(zhàn)略破局：從區(qū)域深耕到跨境生態(tài)構(gòu)建◗
═擔(dān)任伊藤忠首位中國(guó)人總經(jīng)理，以本地化戰(zhàn)略思維重構(gòu)西南區(qū)域業(yè)務(wù)體系，賦能消費(fèi)驅(qū)動(dòng)型業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，成功實(shí)施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，重塑西南地區(qū)多元化產(chǎn)業(yè)合作生態(tài)，連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)區(qū)域業(yè)務(wù)扭虧為盈，打破此前長(zhǎng)期虧損局面。
═主導(dǎo)伊藤忠東亞區(qū)能源化學(xué)品業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，構(gòu)建中部、東北、西南新興市場(chǎng)全球化營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，成功打通中國(guó)吉林乙醇直供日韓酒廠(chǎng)的跨境通道，實(shí)現(xiàn)5萬(wàn)噸年度出口量、創(chuàng)收2.1億元人民幣，強(qiáng)化區(qū)域市場(chǎng)滲透與跨境貿(mào)易能力。
═全面統(tǒng)籌美安醫(yī)藥中國(guó)及REX新西蘭公司戰(zhàn)略，主導(dǎo)新西蘭核心生產(chǎn)技術(shù)本土化轉(zhuǎn)移至無(wú)錫并獲中國(guó)藥監(jiān)局注冊(cè)許可，重組美英澳新等海外團(tuán)隊(duì)，削減75%運(yùn)營(yíng)費(fèi)用（年節(jié)省2000萬(wàn)元），構(gòu)建“海外技術(shù)輸入-中國(guó)轉(zhuǎn)化落地”的跨境戰(zhàn)略閉環(huán)。

◖國(guó)際供應(yīng)鏈效能革新：全鏈條優(yōu)化驅(qū)動(dòng)全球化運(yùn)營(yíng)升級(jí)◗
═曾為伊藤忠中國(guó)重構(gòu)化工及食品內(nèi)外貿(mào)供應(yīng)鏈管理體系，制定涵蓋及時(shí)交貨率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、物流成本控制的全鏈條管理標(biāo)準(zhǔn)；其中，在化工能源供應(yīng)鏈領(lǐng)域，針中國(guó)私營(yíng)制造業(yè)本地化生產(chǎn)需求向上游整合資源，成功開(kāi)發(fā)中東、美國(guó)甲醇/丙烷供應(yīng)基地，構(gòu)建跨境穩(wěn)定供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售量2萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效率與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)雙提升。
═曾為美安醫(yī)藥英國(guó)子公司構(gòu)建「技術(shù)轉(zhuǎn)移-生產(chǎn)迭代-成本優(yōu)化」三位一體供應(yīng)鏈管理體系，通過(guò)中國(guó)技術(shù)本土化落地、跨區(qū)域產(chǎn)能協(xié)同整合全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)中英技術(shù)對(duì)接效率提升30%、供應(yīng)鏈綜合成本降低25%，提升庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，保障企業(yè)全球化運(yùn)營(yíng)安全。

◖跨文化領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐：從團(tuán)隊(duì)再造到業(yè)績(jī)逆勢(shì)突圍◗
═擔(dān)任廣州伊藤忠商事副總經(jīng)理期間，主導(dǎo)中日跨文化團(tuán)隊(duì)改造華南塑料部，搭建覆蓋中、港、日等多國(guó)及地區(qū)成員的高效協(xié)作體系，提升職員忠誠(chéng)度與團(tuán)隊(duì)向心力，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)從2016年負(fù)45萬(wàn)美元到2017年85萬(wàn)美元的正增長(zhǎng)業(yè)績(jī)逆轉(zhuǎn)，最終榮獲評(píng)伊藤忠東亞集團(tuán)“最佳組織獎(jiǎng)”。
═擔(dān)任美安創(chuàng)新醫(yī)療科技副總裁期間，精準(zhǔn)診斷英國(guó)子公司在跨文化運(yùn)營(yíng)中暴露的管理機(jī)制沖突、技術(shù)轉(zhuǎn)化滯后及區(qū)域銷(xiāo)售瓶頸，主導(dǎo)搭建中英協(xié)同管理平臺(tái)，推動(dòng)英國(guó)子公司運(yùn)營(yíng)效率提升40%，帶領(lǐng)國(guó)際銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)歐洲市場(chǎng)年度銷(xiāo)售額增長(zhǎng)65%。

部分授課與咨詢(xún)案例：
序號(hào) 企業(yè) 課題 天數(shù)
1 江蘇美安醫(yī)藥股份有限公司 《海外企業(yè)運(yùn)營(yíng)》、《項(xiàng)目收并購(gòu)可研分析》 200
2 陜煤化工集團(tuán)有限公司 《化工貿(mào)易十四五規(guī)劃》（含國(guó)際貿(mào)易） 30
3 南京朗虹科技有限公司 《藥品銷(xiāo)售企業(yè)管理》 30
4 上海華東理工大學(xué) “一帶一路”課題：化工產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)性分析（外國(guó)學(xué)生，英語(yǔ)授課） 20
5 浙江物產(chǎn)化工有限公司 《化工產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)力分析》、《國(guó)際貿(mào)易通則&案例分析》 10
6 東莞寶盈婦幼用品有限公司 《第三方資產(chǎn)評(píng)估&投資》 10
7 佛山宏川化工有限公司 《MMA海外出海項(xiàng)目投資&貿(mào)易可行性比較報(bào)告》 10
8 湖南乾康科技有限公司 《醫(yī)療器械企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理》、《市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)&流程管理》、《變革領(lǐng)導(dǎo)力》 10

主講課程：
《新出海浪潮——企業(yè)出海戰(zhàn)略與全球布局》
《企業(yè)出海之企業(yè)海外運(yùn)營(yíng)管理》
《企業(yè)出海之收購(gòu)并購(gòu)全流程實(shí)戰(zhàn)》
《企業(yè)出海之企業(yè)海外運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)戰(zhàn)》
《企業(yè)出海之全球供應(yīng)鏈管理》
《企業(yè)出海之國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理》
《企業(yè)出海之綠地投資——從零開(kāi)啟海外版圖》
《企業(yè)出海的生死線(xiàn)——跨文化管理》