【培訓(xùn)對象】
EPC項(xiàng)目經(jīng)理，設(shè)計(jì)，總工，招標(biāo)采購，成本造價(jià)，經(jīng)營，財(cái)務(wù)，儲(chǔ)備干部等

【培訓(xùn)收益】
1.掌握設(shè)計(jì)優(yōu)化與成本管控內(nèi)涵及方法 2.掌握設(shè)計(jì)，招采，成本，施工協(xié)同配合要點(diǎn)及方法 3.掌握不同階段（方案，初步，施工圖）設(shè)計(jì)與成本優(yōu)化實(shí)操 4.掌握各部門前置工作要點(diǎn) 5.掌握招采策劃，計(jì)劃等實(shí)施要點(diǎn) 6.掌握招采、合同、施工等界面劃分

 開篇思考及摸底討論：
1.EPC總承包模式中“E”常見問題及應(yīng)對思路
2.合約規(guī)劃的重要性及落地思路概述
3.關(guān)于“數(shù)據(jù)庫與供應(yīng)商庫”
4.關(guān)鍵詞：“前置，界面，量化”
5.設(shè)計(jì)，采購，成本，施工等的“溝通與協(xié)同”

第一章：幾個(gè)觀念的探討
1.真假epc
1.1典型epc模式
1.2現(xiàn)實(shí)實(shí)際情況
1.3定制化epc與設(shè)計(jì)管理
2.設(shè)計(jì)存在問題及優(yōu)化方向
2.1慣性的業(yè)主導(dǎo)向，天馬行空（普遍現(xiàn)象）
2.2設(shè)計(jì)與施工融合不夠（案例）
2.3需要設(shè)計(jì)自己優(yōu)化自己
2.4優(yōu)化方向及利弊分析
2.5項(xiàng)目創(chuàng)效措施

第二章：設(shè)計(jì)優(yōu)化與成本管控內(nèi)涵及原則
1.設(shè)計(jì)決定成本
2.成本約束設(shè)計(jì)
3.不同模式優(yōu)化方向
3.1總價(jià)包干——品質(zhì)保證，充分優(yōu)化，降低成本
3.2費(fèi)率計(jì)價(jià)——品質(zhì)提升，限額做滿、高利潤點(diǎn)做大
3.3清單計(jì)價(jià)——質(zhì)保證，清單虧損項(xiàng)變更，另行認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)
3.4成本+酬金——品質(zhì)、量價(jià)共提升
4.成本管控的內(nèi)涵（結(jié)合案例）
4.1嚴(yán)控結(jié)構(gòu)性成本——砼鋼筋含量 、 幕墻、基 坑 支 護(hù) 、 土 方 … …
4.2適配功能性成本——電氣 、 給排水 、 消防 、 暖通 、 智 能化 … …
4.3增強(qiáng)感官性成本——內(nèi)外裝 飾 、 園 林 景 觀
5.設(shè)計(jì)優(yōu)化與成本管控的原則
5.1PCDA循環(huán)原則
5.1.1成本計(jì)劃/技術(shù)計(jì)劃
5.1.2開展設(shè)計(jì)/成本編制
5.1.3成本復(fù)核/技術(shù)復(fù)核
5.1.4設(shè)計(jì)優(yōu)化/成本復(fù)核
5.2三全原則
5.2.1全方位集成——需求、界面、標(biāo)準(zhǔn)
5.2.2全過程集成——方案、初設(shè)、施工圖（逐層融合）
5.2.3全專業(yè)集成——建結(jié)水暖電、幕墻、景觀、電梯、
5.3前置原則
5.3.1標(biāo)準(zhǔn)/功能早確定
5.3.2設(shè)計(jì)勘察早進(jìn)場
5.3.3招采早介入

第三章：設(shè)計(jì)優(yōu)化與成本管控的實(shí)施
1.方案設(shè)計(jì)階段
1.1成本線：定總額（相關(guān)模板）
關(guān)鍵工作：識(shí)別項(xiàng)目需求（功能，指標(biāo)）
編制方案估算
編制要點(diǎn)：以價(jià)值創(chuàng)效為目標(biāo)
以估算復(fù)核為基礎(chǔ)
以方案報(bào)規(guī)為契機(jī)
以招采前置為推手
1.2設(shè)計(jì)線：定方案
方案依據(jù)：方案估算是否在投資限額允許誤差范圍內(nèi)
方案是否能有效實(shí)現(xiàn)建筑功能
方案是否有利降低運(yùn)維成本
方案是否有利提高工程品質(zhì)
1.3策劃及優(yōu)化要點(diǎn)(含建筑、結(jié)構(gòu)，機(jī)電，暖通，園林，精裝幕墻等）
1.4方案階段成本管控關(guān)鍵工作
1.4.1編制方案估算：
第一步：通過方案設(shè)計(jì)文件的內(nèi)容，了解項(xiàng)目的基本情況；
第二步：根據(jù)項(xiàng)目定位，搜集類似工程信息，充分甄別
第三步：以“估”為主，從宏觀上定大數(shù)、定標(biāo)準(zhǔn)，以“算”為次，
從微觀上調(diào)差異；
第四步：采用數(shù)據(jù)庫指標(biāo)時(shí)需考慮價(jià)格波動(dòng)以及國家規(guī)范變化
估算復(fù)核案例：（估算指標(biāo)復(fù)核過程）
以某綜合體的概念方案估算復(fù)核的案例，簡要詮釋如何使用“估”完成估算復(fù)核。
設(shè)計(jì)優(yōu)化與成本管控案例
案例1：某市“文體會(huì)”三中心項(xiàng)目
優(yōu)化要點(diǎn)1：規(guī)模重新分析
優(yōu)化要點(diǎn)2：優(yōu)化規(guī)模細(xì)分及節(jié)約金額
優(yōu)化要點(diǎn)3：做加法和減法
優(yōu)化要點(diǎn)4：功能調(diào)整對投資和收入的整體影響
案例2：某商務(wù)廣場項(xiàng)目
優(yōu)化要點(diǎn)1：方案估算與限額對比情況表
優(yōu)化要點(diǎn)2：優(yōu)化地下室造價(jià)
優(yōu)化要點(diǎn)3：外立面優(yōu)化
2.初步設(shè)計(jì)階段
2.1成本線：定總額、定分部
關(guān)鍵工作1.以商務(wù)策劃為前提
2.以限額切分為中心
3.以商務(wù)復(fù)核為手段
4.以合約規(guī)劃為重點(diǎn)
2.2設(shè)計(jì)線：定方案，定系統(tǒng)(結(jié)合案例）
關(guān)鍵工作1.設(shè)計(jì)概算是否滿足概算限額
2.大型設(shè)備選擇是否最優(yōu)
3.系統(tǒng)設(shè)置是否冗余
4.結(jié)構(gòu)方案是否最經(jīng)濟(jì)
2.3策劃及優(yōu)化要點(diǎn)(含建筑、結(jié)構(gòu)，機(jī)電，暖通，園林，精裝幕墻等）
2.4建立完整界面體系：界面直接影響限額劃分的合理性（案例）
2.5風(fēng)險(xiǎn)分析應(yīng)對及預(yù)留：
1.政策性風(fēng)險(xiǎn)
2.材料價(jià)格變化風(fēng)險(xiǎn)
3.設(shè)計(jì)規(guī)范更新風(fēng)險(xiǎn)
4.設(shè)計(jì)管理風(fēng)險(xiǎn)
5.標(biāo)準(zhǔn)變化的風(fēng)險(xiǎn)
2.6編制建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)（含各專業(yè)）
案例1：某項(xiàng)目—概算限額與建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)
案例2從最佳的用戶體驗(yàn)出發(fā)
案例3：某項(xiàng)目系統(tǒng)比選及優(yōu)化（含暖通，機(jī)電，消防，結(jié)構(gòu)等）
3.施工圖設(shè)計(jì)階段
3.1設(shè)計(jì)前置工作：優(yōu)化前移（結(jié)合案例）
優(yōu)化原則1.不降低工程品質(zhì)
2.不改變設(shè)計(jì)構(gòu)思
3.不降低使用功能
4.不降低工程質(zhì)量
3.2圖審要點(diǎn)、審核圖紙，確保技術(shù)策劃點(diǎn)落實(shí)到位
3.3成本編制預(yù)算，對比限額差異
3.3.1及時(shí)編制施工圖預(yù)算并核實(shí)準(zhǔn)確性
3.3.2比較預(yù)算與限額的差異，分析原因
3.3.3如預(yù)算與限額差異較大，及時(shí)反饋至設(shè)計(jì)單位調(diào)整圖紙
3.4面積策劃優(yōu)化：點(diǎn)核對各類雨棚、景觀連廊、采光頂、機(jī)房門衛(wèi)房的面積是否計(jì)容、計(jì)容比例、計(jì)入范圍（地上、地下）
3.5細(xì)化，優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)及做法（如保溫，門窗等）
優(yōu)化案例1：某項(xiàng)目設(shè)備冷卻水源優(yōu)化
優(yōu)化案例2：某項(xiàng)目室外檢查井做法優(yōu)化
優(yōu)化案例3：某項(xiàng)目幕墻埋件深化
優(yōu)化案例4：設(shè)計(jì)考慮建造的安全性
優(yōu)化案例5：設(shè)計(jì)考慮建造的品質(zhì)
3.6未明確系統(tǒng)的成本風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避（充電樁等相關(guān)案例）
4. EPC項(xiàng)目招采合約策劃
4.1EPC項(xiàng)目招采合約常見問題
4.1.1項(xiàng)目上會(huì)出現(xiàn)多少個(gè)合同，每個(gè)合同包含什么具體內(nèi)容？
4.1.2業(yè)主、總承包商、各分包商彼此之間有哪些交叉作業(yè)面、責(zé)任界面？
4.1.3每個(gè)合同的采購成本控制值是多少，如何將合同控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)？
4.1.4如何開展每個(gè)合同的采購工作，何時(shí)
開始，采取什么采購方式？
4.2針對以上問題應(yīng)對策略(結(jié)合案例及模板）
4.2.1合約包的內(nèi)容要合理
（1）合約包劃分原則：
1.減少管理鏈條
2.減少工作面的移交
3.減少成本開支
（2）標(biāo)段劃分原則：
1.滿足項(xiàng)目進(jìn)度、管理需求
2.技術(shù)指標(biāo)及要求相同或相近
3.同屬一個(gè)分供方資質(zhì)經(jīng)營
4.2.2合約包的界面要清晰（界面關(guān)注重點(diǎn)）
（1）實(shí)體部位交接：如室內(nèi)與室外工程、土建與鋼結(jié)構(gòu)……
（2）專業(yè)工序交接：如粗裝修與精裝修、防水與保溫……
（3）項(xiàng)目收尾整改：收尾先后次序……
（4）工藝措施界面：公共資源的使用……
4.2.3合約商務(wù)聯(lián)動(dòng)要充分
（1）在投標(biāo)階段組織分包按初步合約內(nèi)容進(jìn)行報(bào)價(jià)，并復(fù)核
（2）提供無圖模式下的專業(yè)分包成本指標(biāo)參考，確定各專業(yè)成本限額
（3）分析不同合約計(jì)價(jià)形式下的總包效益，提出合約模式建議
（4）結(jié)合項(xiàng)目審計(jì)結(jié)算條件，分析可認(rèn)定的最大收入
4.2.4關(guān)鍵分包招采要前移
（1）設(shè)計(jì)的需要：設(shè)計(jì)院不具備部分專業(yè)設(shè)計(jì)能力，專業(yè)分包參與設(shè)計(jì)評審
（2）成本的需要：專業(yè)分包成本的測算大宗材料、大型設(shè)備參數(shù)提前鎖定，市場主流產(chǎn)品的引入
（3）報(bào)建的需要：借助分包商資源配合報(bào)批報(bào)建
（4）施工的需要：一次結(jié)構(gòu)預(yù)留預(yù)埋,公共資源控制
4.3招采模式及優(yōu)劣分析（保證EPC項(xiàng)目利潤最大化）
4.3.1定額計(jì)價(jià)模式
4.3.2固定總價(jià)模式
4.3.3固定單價(jià)模式
4.3.4混合費(fèi)率模式
4.4招采相關(guān)資料模板分享（含合約規(guī)劃，合同拆分，招采計(jì)劃，分判原則，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，考察關(guān)注，評估體系等）

討論答疑與總

 建筑業(yè)工程管理與成本管控專家
曾任遼寧建工、中鐵九局項(xiàng)目負(fù)責(zé)人
曾任韓國sk集團(tuán)中方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人
現(xiàn)任某工程咨詢公司副總經(jīng)理
畢業(yè)于西南工學(xué)院、一級建造師，一級造價(jià)師

15年的建筑企業(yè)經(jīng)歷和近5年多甲方從業(yè)經(jīng)歷及8年全過程工程咨詢管理公司工作經(jīng)歷，目前擔(dān)任某工程咨詢公司副總經(jīng)理等中高層管理，是一位從一線工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、公司副總（經(jīng)營與工程）、咨詢副總等成長起來的實(shí)戰(zhàn)派工程及成本管理專家。

講課風(fēng)格：
1.專業(yè)性強(qiáng)，實(shí)操經(jīng)驗(yàn)豐富 ，熟悉建筑施工領(lǐng)域各個(gè)環(huán)節(jié)
2.語言幽默風(fēng)趣，普通話標(biāo)準(zhǔn)，善于把握現(xiàn)場氣氛，互動(dòng)性強(qiáng)
3.培訓(xùn)以解決學(xué)員的現(xiàn)有項(xiàng)目存在問題為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合案例，融會(huì)貫通，具有很強(qiáng)的針對性和操作性

主講課程：
《EPC總承包項(xiàng)目成本管控解析與實(shí)戰(zhàn)》
《工程市場商務(wù)談判與溝通技巧》
《利潤為王—建筑市場變局下工程成本全過程精細(xì)化管控》
《施工方與甲方（監(jiān)理）尖銳問題處理及工程四大核心問題解決》
《建筑工程項(xiàng)目前期策劃及核心要點(diǎn)解析》
《項(xiàng)目三次經(jīng)營聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)工程降本增效》
《新形勢下—EPC總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化與招采成本管控解析與實(shí)戰(zhàn)》
《新形勢下建設(shè)項(xiàng)目成本精細(xì)化管控》
《新形勢下—項(xiàng)目經(jīng)理全面能力提升與核心要點(diǎn)管控》

近期服務(wù)企業(yè)：
中鐵六局；華發(fā)地產(chǎn)；華西十二建；中建八局；五建；安徽建工集團(tuán)；中鐵建；中交四航局；美的地產(chǎn)；中核建設(shè)；中建三局（兩次）；中建四局；中建七局；中天建設(shè)；華西股份；中電四公司；中電一公司；陜西建工；中交建集團(tuán)； 中鐵八局；中鐵22局；中國水電八局（兩次）；中國水電三局；福建銘泰集團(tuán)；葛洲壩集團(tuán)；昌泰集團(tuán)；龍華控股；湖南三建（兩次）；黑龍江建工；富利建筑；長春城建；魯能置業(yè)（兩次）；佳邦建設(shè)集團(tuán)；上海奉發(fā)；上海寶冶；山東兗礦；華潤置地；蛇口招商；幸福連城；港利集團(tuán)；海爾集團(tuán)；首地集團(tuán)；中鐵置業(yè)；；曙光集團(tuán)；天地源集團(tuán)（兩次）；東青置業(yè)；廣東鏡像；宏帆集團(tuán)；成都城投；陽光置業(yè)；鼎龍集團(tuán)；欣捷集團(tuán)等

• 創(chuàng)造需求——顧問式銷售思維與實(shí)戰(zhàn)技能

   

  Part1 商業(yè)思維拓展第一講：新商業(yè)時(shí)代市場營銷核心邏輯及對傳統(tǒng)行業(yè)的影響1. 數(shù)字驅(qū)動(dòng)：全新商業(yè)思維最核心的變化案例：豐田MONET/從蔚來汽車的銷售及售后模式看互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)環(huán)境的特點(diǎn)第二講：產(chǎn)品思維轉(zhuǎn)型1. 從經(jīng)營商品到經(jīng)營客戶的轉(zhuǎn)變討論：什么是我們的產(chǎn)品案例：蔦屋書店第三講：傳統(tǒng)企業(yè)的市場機(jī)遇與挑戰(zhàn)1. 硬件VS..

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