用提問引導(dǎo)思考，用支持助力成長。
你有沒有遇到過這樣的困境？
你布置任務(wù)，員工陽奉陰違；你指出問題，他滿臉不服；你苦口婆心講道理，他卻覺得你管太多。
你納悶：我學(xué)歷不低、經(jīng)驗(yàn)不少、態(tài)度也認(rèn)真，為什么就是帶不動人？
因?yàn)槟阌缅e(cuò)了“管教”方式。我們要知道，在今天的職場，尤其是面對90后、95后甚至00后員工，命令式領(lǐng)導(dǎo)正在失效，控制型管理正在失靈。
現(xiàn)在，能讓人心服口服的，不是我說了算的權(quán)威，而是能點(diǎn)燃他、成就他的——教練型領(lǐng)導(dǎo)。

01什么是教練型領(lǐng)導(dǎo)？

教練型領(lǐng)導(dǎo)不是保姆，也不是心理咨詢師，核心是用提問引導(dǎo)思考，用支持助力成長。
傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)模式是指揮控制型，常說的話是，這件事按我說的做/你只要執(zhí)行，別問那么多/完不成，你自己負(fù)責(zé)/我只要結(jié)果，你干什么我管不著。
這種模式在流水線時(shí)代或許有效，但在知識型、創(chuàng)意型、自主性高的現(xiàn)代職場，它只會引發(fā)三種后果：
1.員工被動應(yīng)付。只做你說了的，不多想、不創(chuàng)新；2.能力原地踏步。一切聽指令，失去獨(dú)立思考能力；3.關(guān)系緊張對立。你覺得他不主動，他覺得你不信任。
你越push（推動），他越resist（抵抗）。你累，他也煩。這樣靠權(quán)力壓出來的服從，不是真正的服。
教練型領(lǐng)導(dǎo)呢，不直接給答案，而是幫員工理清思路；不替員工解決問題，而是教他解決問題的方法；不只看任務(wù)結(jié)果，更關(guān)注員工在過程中有沒有提升。比如下屬做的活動方案沒達(dá)到預(yù)期：
普通領(lǐng)導(dǎo)會說：“你這方案不行，客戶要的是成本控制，你怎么沒考慮？按我這個(gè)改。”（直接否定+給答案）
教練型領(lǐng)導(dǎo)會問：“這次方案客戶反饋‘成本超預(yù)期’，你覺得我們前期在需求調(diào)研時(shí)，哪些信息沒確認(rèn)清楚？如果再做一次，你會怎么調(diào)整調(diào)研環(huán)節(jié)？”（引導(dǎo)反思+找方法）
前者讓員工覺得“我不行，我做什么都不對”；后者讓員工感受到“領(lǐng)導(dǎo)在幫我找問題，教我怎么改進(jìn)”。

02為什么員工更服教練型領(lǐng)導(dǎo)？

因?yàn)閭鹘y(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)只是依靠權(quán)威凌駕于員工之上，并不能讓員工發(fā)自內(nèi)心地跟隨，二教練型領(lǐng)導(dǎo)滿足了現(xiàn)代員工最核心的三個(gè)需求：
1.被尊重
教練型領(lǐng)導(dǎo)從不居高臨下，而是平等對話。他相信員工有解決問題的潛力，愿意給他試錯(cuò)空間。
這種尊重，換來的是主動和擔(dān)當(dāng)。
反之，如果下屬做事出問題，第一反應(yīng)是指責(zé)，不看員工有沒有努力，也不教怎么改，時(shí)間久了，員工會陷入自我否定，覺得自己能力不行，不敢嘗試新任務(wù)，甚至因?yàn)榕伦鲥e(cuò)事而隱瞞問題。
2.被成長
員工怕的不是辛苦，而是原地打轉(zhuǎn)，徒勞無功。
教練型領(lǐng)導(dǎo)不斷幫他復(fù)盤、提煉、升級認(rèn)知，讓他清晰地看到，自己比三個(gè)月前強(qiáng)了。
如果領(lǐng)導(dǎo)只給任務(wù)，不給意義和建議，員工不知道這么做有什么用、這么做能幫自己提升什么，只能被動執(zhí)行，也就沒有思考，沒有進(jìn)步，自然沒熱情、沒動力。
3.被看見
這樣的領(lǐng)導(dǎo)不僅關(guān)注結(jié)果，更關(guān)注過程中的努力和進(jìn)步。
一句“這次方案比上次有進(jìn)步”更清晰，會比“這個(gè)月業(yè)績達(dá)標(biāo)了”更讓人有成就感。
當(dāng)一個(gè)人感覺被尊重、被成就、被看見，他自然愿意追隨。
有些管理者總覺得下屬做不好，不如自己來，下屬寫的方案要改，下屬做的計(jì)劃要調(diào)，甚至下屬安排的會議流程都要插手。
美其名曰對工作負(fù)責(zé)，實(shí)則是不信任員工，不給員工試錯(cuò)的機(jī)會，也不給員工自主決策的空間。
讓員工覺得自己提的想法沒用，領(lǐng)導(dǎo)根本不考慮，不被信任，不被看見。久而久之，員工沒有了積極性，做事也應(yīng)付交差。

03教練型領(lǐng)導(dǎo)常用這4招

不必等專門培訓(xùn)，現(xiàn)在就能開始練習(xí)。
1.少說你應(yīng)該，多問你怎么看？
把指令變成提問，激發(fā)員工思考。
不要說“這個(gè)方案不行，你應(yīng)該先做用戶調(diào)研。”
而是說“這個(gè)方案很有想法，你覺得如果加上用戶數(shù)據(jù)支撐，會不會更有說服力？你打算怎么收集？”
平時(shí)也可以參考GROW模型提問法：
Goal（目標(biāo)）：“你本月想達(dá)成的核心目標(biāo)是什么？”Reality（現(xiàn)狀）：“目前進(jìn)度如何？遇到哪些障礙？”Options（方案）：“你覺得有哪些解決辦法？”Will（行動）：“下一步你打算怎么做？需要什么支持？”
通過提問，引導(dǎo)員工主動補(bǔ)全思考盲區(qū)。這樣比你直接給答案，他記得更牢，下次遇到類似問題也能獨(dú)立解決。
2.少指責(zé)，多支持
批評要具體，表揚(yáng)要走心。要給具體的反饋，既要肯定他的優(yōu)點(diǎn)，也要明確告訴他怎么改進(jìn)會更好?？梢杂萌髦畏答伔?，正面反饋+問題+建議。
不要說“你這匯報(bào)太亂了，重做。”
可以說“方案前三頁邏輯很清晰，但第四頁的數(shù)據(jù)和結(jié)論之間缺少銜接。你覺得加一個(gè)過渡分析會不會更好？”
這樣講，既指明方向，又不打擊信心。
在員工遇到困難時(shí)，別先批評，而是先看需要什么支持，給員工資源支持和思考支持，比指責(zé)更有用。
員工會覺得“領(lǐng)導(dǎo)在幫我解決問題，不是在找麻煩”，自然會更信任你。
3.給挑戰(zhàn)，不給答案
成長來自跳一跳夠得著的任務(wù)。
不要事事安排妥當(dāng)，而是分配有stretch（延展性）的任務(wù)，參考SMART 原則（Specific 具體、Measurable 可衡量、Achievable 可實(shí)現(xiàn)、Relevant 相關(guān)、Time-bound 有時(shí)限）。
明確目標(biāo)，但不規(guī)定路徑；允許試錯(cuò)，但要求復(fù)盤。核心是給目標(biāo)、給支持、不給固定答案，讓員工在試錯(cuò)中練能力。
比如“這個(gè)客戶很重要，我建議你主導(dǎo)溝通。過程中遇到問題隨時(shí)找我，結(jié)束后我們一起復(fù)盤。”
這樣，你給出的是信任和空間，他收獲的是能力和自信。
4.定期做成長對話，不只是工作匯報(bào)
每月一次，放下KPI，聊成長，問一問員工，了解他的工作進(jìn)展、遇到的困難、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。
比如最近哪件事讓你最有成就感？你覺得哪方面能力還需要提升？你希望半年后，自己變成什么樣？
這種對話，讓員工感覺你關(guān)心的是他這個(gè)人，而不只是他的產(chǎn)出。
✎寫在最后
管理大師彼得·德魯克說：管理的本質(zhì)，是激發(fā)人的潛能。
過去，領(lǐng)導(dǎo)靠控制確保執(zhí)行；未來，領(lǐng)導(dǎo)靠賦能釋放創(chuàng)造力。
命令型領(lǐng)導(dǎo)，帶出的是執(zhí)行機(jī)器；教練型領(lǐng)導(dǎo)，帶出的是自驅(qū)人才。
而當(dāng)你成為一個(gè)教練型領(lǐng)導(dǎo)，你會發(fā)現(xiàn)：
員工不再等你指揮，而是主動推進(jìn)；團(tuán)隊(duì)不再依賴你決策，而是群策群力；你不再疲于救火，而是專注戰(zhàn)略；你不再是唯一的頭腦，而是團(tuán)隊(duì)智慧的放大器。
讓人信服的領(lǐng)導(dǎo)力，不是我比你強(qiáng)，而是我?guī)湍阕儚?qiáng)。
當(dāng)你開始成就他人，你的領(lǐng)導(dǎo)力，才真正開始。
領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界，不是被服從，而是被追隨。而追隨，始于看見、尊重與成就。