適合做管理的人，有3項重要能力
在職場中，管理崗位看似風光無限，實則如履薄冰。
管理，不是一場“你好我好大家好”的過家家游戲，更不是一群人圍著老板唱贊歌的虛假繁榮。
卡斯特在《組織與管理：系統(tǒng)與權(quán)變的方法》這本書里提到：管理者需不斷地分析、綜合，不斷地行動、反思。
歸根結(jié)底，其實就是要具備三點關(guān)鍵能力：管人、管事、管協(xié)同。
01、 會看人，懂人性
管理的本質(zhì)，是讓平凡的人做出不平凡的事。
1、 知人與善用
唐太宗李世民有句名言：“用人如器，各取所長。”
但傳統(tǒng)管理中，很多管理者卻不明白這個道理，總是只盯著員工的短板，恨不得把每個人改造成六邊形戰(zhàn)士。
但現(xiàn)實是，每個人都有自己的獨特之處，就像一塊玉石，管理者要做的是把它雕琢得更漂亮，而不是強行改變形狀，拼命磨合可能反倒落得兩敗俱傷的下場。
團隊不是木桶，而是拼圖——用A的長板補B的短板，用C的斜杠能力打開新機會。
比如通過DISC分析法進行“人才畫像”，梳理下屬的性格、優(yōu)勢、劣勢和特點。
把“補短板”改成“造長板”讓擅長溝通的人去談客戶，讓數(shù)據(jù)敏感的人去做分析，讓愛折騰的人去搞創(chuàng)新。
2、 賦權(quán)與放權(quán)
管理不是管理者一個人的“獨角戲”，而是整個團隊的“大合唱”。
有的領(lǐng)導(dǎo)，什么都愛自己來管，不放心讓其他人做，小到日報格式，大到項目審批，事必躬親。
結(jié)果呢，下屬邁不開步子，工作流程冗雜得像一團亂麻，領(lǐng)導(dǎo)自己也被瑣碎小事纏得脫不開身，大事沒空管，水平難發(fā)揮。
所以，管理者要懂得賦權(quán)與放權(quán)，讓員工有機會在舞臺上盡情展現(xiàn)自己的才華。
不放權(quán)，你永遠不知道下屬的潛力有多大；不放權(quán)，你永遠在救火，團隊永遠長不大。
實操建議：
初級：告知式放權(quán)（將具體的任務(wù)、明確的工作步驟和標準要求詳細地告知下屬，讓他們照著做）；
中級：引導(dǎo)式授權(quán)（向下屬說明工作目標、要求和約束條件，引導(dǎo)下屬自己思考并提出方案）；
高級：創(chuàng)業(yè)式賦權(quán)（給下屬高度的自主權(quán)和決策權(quán)，同時提供必要的資源支持，包括資金、人力、技術(shù)等）。
當然，放權(quán)并不意味著管理者可以當“甩手掌柜”，而是要在合理的范圍內(nèi)，給員工足夠的自主空間。
就像放風箏一樣，管理者要緊緊握住手中的線，但也要讓風箏能夠在天空中自由飛翔。
研究顯示，某制造業(yè)高管推行"3D授權(quán)法"：決策權(quán)（Decide）、執(zhí)行權(quán)（Do）、擔責權(quán)（Dare）逐步下放，次年人效提升45%。
3、 驅(qū)動而非管控
人都有惰性，職場里不乏催一步走一步的員工，有些管理者像一個嚴格的監(jiān)工，盯著員工的一舉一動才能推進，可這樣員工心里也不痛快，工作也沒積極性。
難道就沒辦法改變這種局面了嗎？不是的。
最有效的管理，是點燃員工內(nèi)心的火焰，調(diào)動他們的積極性，驅(qū)動員工行動。
讓員工從“要我做”到“我要做”。
怎么點燃呢？靠這三個支點：
• 意義感：讓員工明白工作的價值，以及他們的職責在工作流程中的重要性。就像讓士兵知道自己為什么而戰(zhàn)，他們才會奮勇殺敵。
• 即時反饋：用OKR替代KPI，強調(diào)過程而非結(jié)果，讓員工每完成一個關(guān)鍵成果，都能獲得成就感和成長。
• 成長空間：建立清晰的晉升通道和培訓(xùn)體系，讓員工看到自己的未來，他們才會死心塌地地跟著你干。
在這樣的氛圍之下，不僅不用愁員工不做事，還能獲得一個充滿活力和戰(zhàn)斗力的健康團隊。
02、 能成事，會復(fù)盤
會看人、會放權(quán)就夠了嗎？錯！
管理者的本質(zhì)是把事辦成——但辦成事不是靠運氣，而是靠把目標當靶子，把復(fù)盤當子彈的狠勁。
說白了，就是心里要有章程，能夠順利推進項目落地，獲得成果，事后還會總結(jié)經(jīng)驗，進行優(yōu)化與復(fù)盤。
1、 直達目標
想要順利達成目標，首先要有一個清晰高效可執(zhí)行的做事思維，能夠把項目分解成具體的任務(wù)和指標，確保每個成員都清楚自己的工作方向和重點。
根據(jù)SMART原則：目標具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可實現(xiàn)（Attainable）、相關(guān)聯(lián)（Relevant）、有時限（Time-bound），快速整理，然后落實到團隊成員身上，進行推進。
比如，某電商公司為實現(xiàn)“年銷售額增長20%”的目標，拆解為流量獲取、轉(zhuǎn)化率提升、客單價提高三個關(guān)鍵路徑，再細化為SEO優(yōu)化、促銷活動、會員體系等具體動作，形成清晰的行動路線圖，最后順利達成目標。
推進時，管理者也要關(guān)注目標的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并進行調(diào)整。
各方面心里有桿秤的情況下，才能少走彎路。
2、 總結(jié)復(fù)盤
‌事成之后，不能光顧著慶祝，還需要對工作推進情況進行評估和優(yōu)化，去除繁瑣的環(huán)節(jié)，提高工作效率，為下一輪的工作提供經(jīng)驗。
一定要常常問一問自己：當初為什么定這個目標？實際發(fā)生了什么？為什么會出現(xiàn)偏差？下次如何做得更好？
在這里，可以參考KISS模型總結(jié)：
Keep（保持）:識別并記錄項目中做得好的地方。
‌‌Improve（改進）:分析執(zhí)行中的低效環(huán)節(jié)并改進。
‌Stop（停止）‌:終止無效或負面影響的做法。
‌‌‌Start（開始）‌:引入新策略或?qū)嵺`。
正如稻盛和夫的觀點：不懂復(fù)盤，再努力都是低水平勤奮。要想提升，要想進步，就得多優(yōu)化，勤復(fù)盤。
03、敢沖突，促融合
有了好的團隊，能夠順利落地項目，還需要會管協(xié)同。
好多企業(yè)里，部門之間就像隔著一堵無形的高墻，老死不相往來。你抱怨我產(chǎn)品更新慢，跟不上市場需求；我吐槽你反饋的信息不準確，做出來的產(chǎn)品沒人買。
部門之間信息不流通，就像瞎子摸象，只看到局部，看不到整體。
這就好比一場足球賽，前鋒、中場、后衛(wèi)各踢各的，不傳球、不配合，能贏球才怪！
而管好協(xié)同，就相當于潤滑劑和催化劑，能夠打破部門壁壘，帶來“1+1>2”的效果。
1、沖突管理
團隊里有點沖突，那是再正常不過的事。
畢竟每個人都有自己的想法和利益，難免會有磕磕碰碰。
這時候，就需要管理者進行協(xié)調(diào)，化解團隊成員間的矛盾沖突，緩解工作帶來的高壓和緊張氛圍，推動工作的進行。
面對沖突，有的管理者會覺得多一事不如少一事，能躲就躲。
“拖字訣”過后，沖突的根源依舊存在，日后還可能成為一個炸彈，在某一時刻突然就爆發(fā)了。
現(xiàn)實中，因為團隊內(nèi)訌或糾紛受影響的企業(yè)并不在少數(shù)，新東方、真功夫等企業(yè)就是例子。
正確的做法，是把沖突視為一次改進的契機，主動介入。
適度的沖突能夠激發(fā)團隊成員的深度思考，不同的觀點碰撞可能催生出更具創(chuàng)新性的解決方案。
2、打破壁壘
團隊最大的內(nèi)耗，是“部門墻”太厚。要想打破壁壘，可以通過三個抓手：
• 目標對齊：別讓各部門在自己的小圈子里自娛自樂，把他們拉到一個項目里，通過OKR讓各部門目標與公司戰(zhàn)略同步，全程參與和協(xié)作。
• 信息共享：搭建數(shù)字化平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時流通，有啥事隨時交流，別藏著掖著。
• 培養(yǎng)全局意識：通過培訓(xùn)、案例分享等方式，讓員工了解企業(yè)的整體戰(zhàn)略和各部門的工作，眾人拾柴，才能火焰高。
3、資源整合
真正的協(xié)同，是資源的化學反應(yīng)。
某創(chuàng)業(yè)公司為拓展市場，與行業(yè)頭部企業(yè)達成合作：頭部企業(yè)提供品牌背書和渠道資源，創(chuàng)業(yè)公司提供技術(shù)和產(chǎn)品。結(jié)果，創(chuàng)業(yè)公司銷售額增長200%，頭部企業(yè)也借此進入新領(lǐng)域。這種“生態(tài)合作”比單純的競爭更具生命力。
資源整合也可以經(jīng)歷從內(nèi)部到外部的過程。
從建立內(nèi)部人才庫和知識庫，讓閑置資源流動起來，到通過戰(zhàn)略合作、并購重組等方式，獲取稀缺資源。
就好像把資金、技術(shù)、人才，等散沙，捏成一個“拳頭”，打出更大的力量。

寫在最后：
管理者，從來不是舞臺中心的明星，而是舞臺的搭建者，幕后的操控者。
團隊得以運行的背后，是管理者在默默承受著重擔——
管理之道，終歸是“成人達己”的修行。