想當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)，這6大忌千萬不能犯！

俗話說得好，兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。企業(yè)發(fā)展如何，主要看領(lǐng)導(dǎo)班子。
但現(xiàn)實(shí)中，很多管理者明明能力不差，卻總是帶不動(dòng)團(tuán)隊(duì)、留不住人才、出不了業(yè)績。
為什么？
不是他們本事不夠，是因?yàn)椴攘斯芾斫?。那些禁忌看著不起眼，踩進(jìn)坑里卻能夠致命。所以，一流領(lǐng)導(dǎo)，從不觸碰這6大管理雷區(qū)。
一、 絕不當(dāng)眾羞辱
打破的是尊嚴(yán)，損害的是安全感
我見過一個(gè)部門經(jīng)理，因?yàn)閱T工數(shù)據(jù)引用錯(cuò)誤，在周例會(huì)上當(dāng)著所有人面指著他說：“大學(xué)是念到狗肚子里去了？這點(diǎn)事都做不好，不知道之前是怎么進(jìn)的公司！扣200績效。”
會(huì)議室瞬間安靜。那個(gè)員工臉漲得通紅，頭一直低著，會(huì)后直接請了三天假，說是身體不舒服，之后也一直不在工作狀態(tài)，其實(shí)是心寒了。
很多管理者覺得，當(dāng)眾批評能殺一儆百，公開點(diǎn)名能震懾團(tuán)隊(duì)。但他們卻忘了，員工也會(huì)有情緒，會(huì)有物傷其類的感覺。當(dāng)眾羞辱，不只會(huì)摧毀一個(gè)人的自尊，也摧毀整個(gè)團(tuán)隊(duì)的安全感。
你可以批評錯(cuò)誤，但不能踐踏人格。
員工做錯(cuò)了方案，你可以私下里單獨(dú)溝通；下屬犯錯(cuò)了，你可以當(dāng)眾只說事不說人。也可以學(xué)會(huì)三明治溝通法，先肯定成績，再指出問題，最后給改進(jìn)方向。千萬不要在公開場合指名道姓地奚落。
一流領(lǐng)導(dǎo)，懂得對事不對人，更懂得保護(hù)下屬的體面。他們知道：尊重是管理的起點(diǎn)，不是獎(jiǎng)勵(lì)。
二、 絕不朝令夕改
折騰的是團(tuán)隊(duì)，透支的是信任
今天說全力推進(jìn)A項(xiàng)目，明天說A項(xiàng)目沒效果，先暫停，主攻B；上午說這個(gè)客戶必須拿下，下午說這個(gè)客戶先放一放。這種朝令夕改的行為，不僅讓團(tuán)隊(duì)的努力做了白用功，更容易讓員工感到混亂，是最消耗團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的。
領(lǐng)導(dǎo)的猶豫，是團(tuán)隊(duì)最大的內(nèi)耗。員工不是不想執(zhí)行，而是根本不知道該聽哪個(gè)指令；團(tuán)隊(duì)不是沒有戰(zhàn)斗力，而是被反復(fù)拉扯，失去了方向感。
一流領(lǐng)導(dǎo)，做決策前深思熟慮，一旦決定就堅(jiān)定推進(jìn)。他們也會(huì)調(diào)整方向，但會(huì)給出清晰解釋；他們也會(huì)改變策略，但會(huì)帶著團(tuán)隊(duì)一起轉(zhuǎn)型。我認(rèn)識(shí)一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的CEO，去年決定轉(zhuǎn)型做To B業(yè)務(wù)。很多高管反對，但他調(diào)研了三個(gè)月，開了七次閉門會(huì)，最后拍板。執(zhí)行過程中，他每周開一次戰(zhàn)略同步會(huì)，和團(tuán)隊(duì)一起分析堅(jiān)持這個(gè)方向后成功的可行性，以及戰(zhàn)略細(xì)化調(diào)整。一年后，公司營收翻了三倍。
所以，變不是問題，亂變才是問題；方向可以調(diào)，但不能搖。在需要變時(shí)，決策前必問自己：“這個(gè)決定基于什么？如果不做會(huì)怎樣？”，改變方向時(shí)必給團(tuán)隊(duì)一個(gè)合理的解釋+補(bǔ)償方案，做出決策后盡量減少變動(dòng)，事后建立決策日志，每次重大決策都要記錄依據(jù)、過程和結(jié)果，方便復(fù)盤時(shí)“對事不對人”。
三、 絕不偏聽偏信
信的是讒言，丟的是公正
有些領(lǐng)導(dǎo)，特別喜歡聽小報(bào)告。誰誰誰不服你，誰誰誰在背后說你壞話，誰誰誰和你對著干……一聽就火冒三丈，立馬找人談話、穿小鞋、調(diào)崗降薪。這一搞，就搞出問題了。有不少公司就是因此被攪得烏煙瘴氣，風(fēng)聲鶴唳。
聽信讒言的領(lǐng)導(dǎo)，遲早被小人圍攻。一流領(lǐng)導(dǎo)，從不靠所聽所聞做判斷，只相信數(shù)據(jù)，相信事實(shí)，相信直接溝通。他們知道愛打小報(bào)告的人，往往也是愛背后捅刀的人。
在聽到報(bào)告時(shí)，他們更愿意問：你為什么覺得他有問題？有沒有證據(jù)？能不能當(dāng)面和當(dāng)事人對質(zhì)？而不是直接下結(jié)論，從此不再信任或重用這個(gè)人。平時(shí)也會(huì)定期做團(tuán)隊(duì)健康度診斷，用專業(yè)工具（如蓋洛普Q12）評估團(tuán)隊(duì)氛圍。
四、 絕不搞小團(tuán)體
壓的是勢力，埋的是炸彈
有的領(lǐng)導(dǎo)，去哪里都只提拔自己人，親戚、老鄉(xiāng)、以前帶過的下屬，分配資源時(shí)，自己人總能拿到最好的，其他人再努力也沒機(jī)會(huì)。在做決策時(shí)，也只搞自己的一言堂。久而久之，團(tuán)隊(duì)必分裂，這種領(lǐng)導(dǎo)，摔跟頭是遲早的事。
有家傳統(tǒng)制造企業(yè)的老板，就是典型這種領(lǐng)導(dǎo)。拉幫結(jié)派，常用小團(tuán)體來壓人，聽不得其他團(tuán)體的意見。結(jié)果，在后續(xù)因?yàn)槭艿绞袌鰶_擊，公司連續(xù)三年業(yè)績下滑，核心技術(shù)人員走得一個(gè)不剩。最可怕的是，去年他終于意識(shí)到問題，請了個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，結(jié)果人家干了半年就辭職了——因?yàn)槔习暹€是老樣子，普通人根本待不長。
反觀一流領(lǐng)導(dǎo)，眼里只有做事的人，沒有自己人，提拔人只看兩條：能不能干活，愿不愿意擔(dān)責(zé)。哪怕是曾經(jīng)吵過架的，只要方案做得好，照樣給機(jī)會(huì)。搞小圈子看似熱鬧，其實(shí)是給自己挖坑，畢竟真遇到事，能指望的還是那些有本事的人。比如譚旭光，改革濰柴干部體系時(shí)，就打破論資排輩的慣例，主張干部能上能下，把750人精簡至219人，完全以業(yè)績和能力為標(biāo)準(zhǔn)。
五、 絕不搶功甩鍋
貪的是面子，丟的是里子
最讓員工寒心的，不是加班，不是壓力大，而是功勞永遠(yuǎn)是領(lǐng)導(dǎo)的，錯(cuò)誤永遠(yuǎn)是下屬的。
你有沒有見過這樣的領(lǐng)導(dǎo)？項(xiàng)目成功了，他在匯報(bào)時(shí)說：多虧我親自指導(dǎo)、全程把控，我們才能有現(xiàn)在的成果。項(xiàng)目失敗了，他轉(zhuǎn)頭就說：執(zhí)行不到位，責(zé)任在一線。
搶功的領(lǐng)導(dǎo)，能搶來一時(shí)的風(fēng)光，卻輸?shù)袅碎L久的人心。領(lǐng)導(dǎo)的格局，體現(xiàn)在他如何分配功勞與責(zé)任。
一流領(lǐng)導(dǎo)，就從不搶下屬的功勞，匯報(bào)時(shí)堅(jiān)持三三制，一講團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)，二講跨部門協(xié)作，三講個(gè)人決策。出問題時(shí)牢記三不原則，不推諉，不甩鍋，不逃避。下屬也會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力折服，踏踏實(shí)實(shí)地跟著領(lǐng)導(dǎo)干。
六、 絕不把員工當(dāng)耗材
計(jì)較的是小賬，丟的是未來
“你拿多少錢，就該干多少活”“別跟我說有的沒的，不行就是不行”，這種話看似實(shí)在，實(shí)則最傷人心。某公司薪資很高，但領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)把KPI掛在嘴邊，加班不給調(diào)休，生病不讓請假，從不體諒員工的困難，結(jié)果核心員工紛紛跳槽。因?yàn)槿瞬皇菣C(jī)器，也不是耗材，不可能用完就丟，光靠利益綁不住，還得有溫度。
一流領(lǐng)導(dǎo)都懂，只用不養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)，遲早被人才拋棄。他們會(huì)定期和下屬談職業(yè)發(fā)展，愿意花時(shí)間帶人，愿意給機(jī)會(huì)試錯(cuò)。也會(huì)在員工多日加班之后讓放松放松，在員工生病時(shí)給予慰問。
利益能讓人來上班，但尊重才能讓人想干事。
寫在最后：
這6大禁忌，看似是管理行為，實(shí)則是領(lǐng)導(dǎo)人格的體現(xiàn)。
你尊重員工，他們就會(huì)回報(bào)你戰(zhàn)斗力；你守住底線，團(tuán)隊(duì)就會(huì)給你結(jié)果。
守住了，團(tuán)隊(duì)才能擰成一股繩，你才能走得穩(wěn)、走得遠(yuǎn)，你就贏過了大多數(shù)管理者。