當(dāng)上中層領(lǐng)導(dǎo)后，不要掉入做高級員工的誤區(qū)。
每天改PPT、盯數(shù)據(jù)，你以為你在努力工作？
錯！你把自己當(dāng)成了高級員工，掉進了瞎忙陷阱——忙了一通，最后發(fā)現(xiàn)團隊爛成一盤散沙，自己吃力不討好。
更嚴(yán)重的是，你正在親手毀掉團隊的成長空間，也在錯失成為真正管理者的最佳時機。
01
為什么不要沉溺
做具體的工作？
1、你越能干，下屬越無能
很多中層是從基層干上來的，習(xí)慣了親力親為、在具體工作中解決問題。成為中層后，習(xí)慣很難改掉。
于是你一邊布置任務(wù)，一邊又親自上陣修bug；一邊說培養(yǎng)新人，一邊又忍不住把活拿過來做。
結(jié)果呢？下屬越來越依賴你；你比以前一線時還累。
你要明白，角色變了，責(zé)任也該變。你不再是沖鋒陷陣的兵，而是排兵布陣的將。
2、你越沉迷細(xì)節(jié)，下屬越失去方向感
中層領(lǐng)導(dǎo)最怕什么？怕沒有全局觀。
你要知道，中層領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是承上啟下，既要執(zhí)行上級的戰(zhàn)略部署，又要帶領(lǐng)團隊完成具體任務(wù)。
然而，很多中層卻過于沉迷細(xì)節(jié)，忽略了對方向的把握。
這樣的人，很難跳出細(xì)節(jié)看問題：市場變化看不見、部門協(xié)同搞不定，團隊?wèi)?zhàn)略說不清，陷入瑣事的泥沼，甚至導(dǎo)致團隊的混亂和沒士氣。
謀大事者，首重格局。不要用一流的自己，去干三流的事情。
3、你越不放手，下屬越長不大
很多中層有個心態(tài)：我比他們靠譜，還是我自己來好。這種“不放心”，讓他們?nèi)滩蛔〗槿刖唧w工作，反復(fù)檢查、修改，甚至接手。
結(jié)果，團隊永遠(yuǎn)學(xué)不會獨立思考和解決問題。
真正厲害的領(lǐng)導(dǎo)，是敢于讓下屬試錯的人。只有犯過錯誤，才能真正成長。
比如我認(rèn)識的一位總監(jiān)，堅持讓下屬自己跑做事，哪怕頻頻出錯，他也只是在背后觀察、復(fù)盤、引導(dǎo)。半年后，整個團隊都開始獨當(dāng)一面，他本人也有更多時間去研究行業(yè)趨勢、制定打法策略，最終順利晉升。
4、你越會拍馬屁，越容易被淘汰
中層領(lǐng)導(dǎo)另一個常見問題，就是過于迎合上級。
他們?yōu)榱吮Ｗ÷毼?，或為獲得晉升機會，很容易降低姿態(tài)去迎合上級，老板說東，絕不說西；老板畫餅，拍手叫好；甚至幫老板當(dāng)槍使。
這種行為，在短期內(nèi)可能取得歡心，但長遠(yuǎn)看，只會嚴(yán)重?fù)p害自己的職業(yè)形象。
記?。嚎抗蛱蛏衔坏闹袑?，摔下來時連個墊背的人都沒有。
一個企業(yè)的核心競爭力，在于團隊的能力和業(yè)績，而不是領(lǐng)導(dǎo)的諂媚和奉承。
02
中層領(lǐng)導(dǎo)到底該做什么？
那么中層領(lǐng)導(dǎo)到底該做什么？
一句話：中層的本質(zhì)，是承上啟下，帶人打仗。只有這樣，才能充分發(fā)揮自己的作用，帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)目標(biāo)，為企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻。
具體來說，中層領(lǐng)導(dǎo)該做的事包括以下幾個關(guān)鍵點：
1、做翻譯官——上下對齊，翻譯目標(biāo)
中層領(lǐng)導(dǎo)作為承上啟下的一環(huán)，要做的不是傳話筒，而是翻譯官，能夠把老板的大方向變成團隊能聽懂、能執(zhí)行的具體目標(biāo)。
比如把老板說的“我們要增長30%”變成——我們這個季度主攻哪些渠道？客戶轉(zhuǎn)化率要提升多少？新產(chǎn)品推廣怎么安排節(jié)奏？
這才是你作為中層的價值所在。
在知道上級的要求后，要先召開部門目標(biāo)分解會，帶著大家一起把公司定的大目標(biāo)掰開了揉碎了分析，制定季度/月度OKR或KPI，保證上下對齊，讓每個人干活的時候都知道自己負(fù)責(zé)什么。
2、做任務(wù)管理器——派發(fā)任務(wù)，明確責(zé)任
別總想著誰能力強就給誰干。那樣只會讓強者累死，弱者廢死。
真正厲害的中層，懂得因材施教。根據(jù)每個人的特長和發(fā)展方向來安排任務(wù)。
同時，還要定清楚——Who誰負(fù)責(zé)？What什么內(nèi)容？When什么時候完成？
這樣責(zé)任分明，才能避免后續(xù)推諉扯皮。
就像布置一場活動，直接說 “張明，你負(fù)責(zé)活動策劃，下周五下班前出初稿；李婷，你跟進場地租賃，本周三前確定3個備選方案”。
定期推行輪崗機制也很關(guān)鍵，讓員工在不同崗位上歷練，既能防止有人被過度壓榨，又能培養(yǎng)出多面型人才。
3、做檢查員——過程監(jiān)督，及時糾偏
中層不是保姆型領(lǐng)導(dǎo)，不需要也沒空事無巨細(xì)地盯著每一個細(xì)節(jié)。
應(yīng)該像項目經(jīng)理一樣，設(shè)定關(guān)鍵節(jié)點，定期檢查進度和質(zhì)量。發(fā)現(xiàn)偏差，就趕緊拉回來。
比如使用甘特圖或項目管理工具跟蹤任務(wù)，設(shè)立“紅黃綠燈”狀態(tài)標(biāo)識，一眼看清項目健康程度。
發(fā)現(xiàn)某個項目轉(zhuǎn)化率低于預(yù)期，馬上組織開會，帶著團隊一起找原因、想對策。在執(zhí)行過程中多給員工 “打輔助”，分享經(jīng)驗，而不是等項目搞砸了才跳出來批評。
4、做潤滑油——資源協(xié)調(diào)，推動協(xié)作
下屬在執(zhí)行過程中遇到跨部門障礙，找誰解決？你！
這個時候，該出手時就出手。
你要幫他們打通關(guān)節(jié)，爭取資源，協(xié)調(diào)其他部門配合，為團隊掃清障礙。
同時，也要促進團隊內(nèi)部的溝通與合作，打破各自為戰(zhàn)的局面。
比如定期和兄弟部門搞搞對接會，像攢局吃飯一樣，聊聊各自的需求和困難，提前建立合作默契。
遇到問題，把技術(shù)部拖延開發(fā)、市場部提供數(shù)據(jù)不及時等這些麻煩事兒，按緊急程度分類處理，每周跟進解決進度。
平時多在公司內(nèi)部挑刺兒，發(fā)現(xiàn)流程繁瑣、溝通不暢的地方，大膽向高層提優(yōu)化建議。比如推動建立跨部門協(xié)作 SOP，明確每個環(huán)節(jié)的對接人和時間節(jié)點，讓團隊辦事不再像沒頭蒼蠅一樣四處碰壁。
5、做教練——反饋激勵，激發(fā)動力
中層除了布置任務(wù)、檢查結(jié)果，還需要會帶人。
你要關(guān)注下屬的表現(xiàn)，做得好的要及時表揚，有問題的地方要給出反饋和建議。
更重要的是，要給他們成長的空間和機會，讓他們看到未來的發(fā)展路徑。
光靠一點兒工資留不住人，靠成長才有歸屬感。
你可以每周花15分鐘和員工嘮嘮嗑，聽聽他們的想法和困惑。
員工干得漂亮，別光口頭表揚，可以在部門例會當(dāng)眾夸，甚至申請額外獎金獎勵；發(fā)現(xiàn)問題，及時指出，比如用STAR反饋法幫助員工總結(jié)思考。
還有余力的話，可以和員工一起定制成長計劃，明確他們在接下來幾個月里需要提升哪些技能，達(dá)到什么水平。
讓員工看得見上升通道，知道努力就能有回報，這樣團隊才能真正擰成一股繩往前沖。
✎寫在最后
別讓你的“勤勞”，害了團隊和你自己。
中層領(lǐng)導(dǎo)的價值，從來不在你做了多少事，而在于你帶出了什么樣的團隊。
中層領(lǐng)導(dǎo)的宿命，就是要從做事的高手進化成用人的狠人。所以，請放下手中的活兒，抬起頭來，看看遠(yuǎn)方的方向。
別再沉溺于細(xì)節(jié)，別再做高級員工，而是做真正的中流砥柱。