當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)后，一定要搞清管理的順序
導(dǎo)語：順序?qū)α?，管理就順了；順序錯(cuò)了，累死也沒用

有人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)如猛虎下山，業(yè)績飆升；有人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)似一潭死水，毫無生機(jī)。
為什么差距如此之大？管理順序便是關(guān)鍵所在。順序?qū)α?，管理順風(fēng)順?biāo)?；順序錯(cuò)了，累死領(lǐng)導(dǎo)都白搭。
今天，咱們就來深入聊聊，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)后，必須搞清的八大管理順序。

01先“齊人心”，后“追業(yè)績”
《天下無賊》黎叔就說過，“人心散了，隊(duì)伍不好帶啊”
曾經(jīng)有個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，新上任的總監(jiān)一上來就緊盯KPI，獎(jiǎng)金機(jī)制朝令夕改，結(jié)果三個(gè)月后，核心骨干集體離職，業(yè)績直接崩盤。復(fù)盤時(shí)發(fā)現(xiàn)，員工不是被競爭對(duì)手挖走的，是被領(lǐng)導(dǎo)逼走的。
領(lǐng)導(dǎo)覺得“我給你們發(fā)工資，你們就得給我拼命干”，員工卻覺得“你分配不公，我憑什么給你賣命”？
最后就是被業(yè)績壓垮了人心
所以在實(shí)際工作中，管理的第一順序，永遠(yuǎn)是人心，而不是數(shù)字。
你可以用錢買員工的時(shí)間，但買不到他們的心；而業(yè)績，恰恰是從心里長出來的。
如何聚人心呢，我們可以每月搞一次“裸心會(huì)”。
規(guī)則很簡單，只談感受不談對(duì)錯(cuò)。讓團(tuán)隊(duì)把怨氣吐干凈，再談目標(biāo)。
一定要記住，人心齊，泰山移；人心散，業(yè)績完。

02先“定邊界”，后“講信任”
72%的跨部門沖突，源于權(quán)責(zé)模糊。
領(lǐng)導(dǎo)總愛說“我相信你”，結(jié)果呢？員工越界了，領(lǐng)導(dǎo)還蒙在鼓里。
信任不是無原則的放縱，而是基于清晰的邊界。就像蓋房子，沒有明確的框架，房子就會(huì)搖搖欲墜。
所以千萬別讓信任成了越界的借口。
實(shí)際管理工作中，建議管理者們可以使用這個(gè)小工具——崗位邊界三清單
權(quán)力清單：你能決定什么
責(zé)任清單：你該背什么鍋
禁忌清單：打死不能碰的紅線
一定要讓員工知道，哪些事我能做，哪些事我不能做，做了會(huì)有什么后果。這樣，信任才能建立在堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)上。

03先“立規(guī)矩”，后“講人性”
有公司推行“彈性辦公”，結(jié)果員工下午三點(diǎn)才回消息，業(yè)績滑坡時(shí)還理直氣壯：“不是你說的人性化管理嗎？”
發(fā)生這樣的情況，顯然就是把人性化等同于放羊
在很多公司里，特別是新上任的領(lǐng)導(dǎo)怕得罪人，遲到不罰，摸魚不管，最后團(tuán)隊(duì)里的老實(shí)人都跑了。
人性就像一把雙刃劍，用得好是利器，用不好是兇器。
千萬不能讓員工把你的寬容當(dāng)成軟弱
管理者沒有霹靂手段，談什么菩薩心腸？
人性化三前提：
規(guī)則透明，寫在墻上
底線明確，越線必罰
獎(jiǎng)懲到位，說到做到
讓人性在規(guī)矩的框架內(nèi)自由發(fā)揮，而不是成為管理的絆腳石。就像放風(fēng)箏，線拉得太緊，風(fēng)箏飛不起來；線放得太松，風(fēng)箏就會(huì)失控。

04先“容錯(cuò)”，后“糾錯(cuò)”
怕犯錯(cuò)的公司，只能在別人劃的賽道里吃土。
有電商團(tuán)隊(duì)主管要求“零失誤”，結(jié)果新人連廣告都不敢投，半年后競品已經(jīng)占領(lǐng)市場。
反觀字節(jié)跳動(dòng)，張一鳴說：“試錯(cuò)成本遠(yuǎn)小于錯(cuò)過成本。”
為什么容錯(cuò)比糾錯(cuò)重要？
如果領(lǐng)導(dǎo)一看到錯(cuò)誤就罵，那員工就只敢做最保守的事，不敢嘗試新事物，團(tuán)隊(duì)就沒法創(chuàng)新。
MIT研究發(fā)現(xiàn)，允許小成本犯錯(cuò)的團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)新速度是對(duì)手3倍。
所以我想在這里建議管理者們，設(shè)立一個(gè)“安全錯(cuò)誤額度”，比如每季度允許1次500元以內(nèi)的決策失誤。
讓員工知道，犯錯(cuò)不可怕，可怕的是不敢犯錯(cuò)。

05先“問意見”，后“給答案”
當(dāng)你覺得自己是團(tuán)隊(duì)里最聰明的人時(shí)，你已經(jīng)失敗了。
有些領(lǐng)導(dǎo)整天掛在嘴邊的就是：“這個(gè)應(yīng)該這樣做，那個(gè)應(yīng)該怎么做”。到后面員工退化成永遠(yuǎn)等指示，就像被牽著鼻子的牛。
而阿里張勇的管理秘訣是：“我只問問題，不給答案。”
心理學(xué)效應(yīng)“權(quán)威抑制”——領(lǐng)導(dǎo)越強(qiáng)勢，下屬越不動(dòng)腦。
所以我們管理順序應(yīng)該是先“問意見”，后“給答案”
怎么問意見？
蘇格拉底式提問清單，逼團(tuán)隊(duì)自己找答案。
1、“這個(gè)問題產(chǎn)生的原因是什么？”
2、“有哪些可能的解決方案？”
3、“每個(gè)方案的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？”
4、“你認(rèn)為哪個(gè)方案最可行？”
5、“如果選擇這個(gè)方案，可能會(huì)遇到哪些風(fēng)險(xiǎn)？”

06先“救火”，后“防火”
有些團(tuán)隊(duì)總是處于忙碌的救火狀態(tài)，每天都在處理各種問題。比如A團(tuán)隊(duì)，每天要處理大量的客戶投訴，員工們忙得不可開交，就像消防員一樣。而B團(tuán)隊(duì)則通過建立FAQ（常見問題解答）系統(tǒng)，減少了70%的重復(fù)問題，員工們工作輕松自在。
為什么會(huì)有這么大的差距呢？關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)的管理順序
管理者應(yīng)該先救火，后防火。別讓問題成了管理的常態(tài)
實(shí)際工作中可以，建立“問題轉(zhuǎn)流程”機(jī)制。
每解決1個(gè)突發(fā)問題，必須沉淀1條SOP。這樣，以后再遇到類似的問題時(shí)，員工就可以按照標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行處理，提高工作效率，減少問題的發(fā)生。
就像修路，每遇到一個(gè)坑，就填一塊磚，路就會(huì)越來越平坦。
管理者一定要牢記救火是應(yīng)急，防火是根本。

07先“砍動(dòng)作”，后“加資源”
阿里“三板斧”管理法強(qiáng)調(diào)先做減法，聚焦關(guān)鍵。但在現(xiàn)實(shí)中，很多領(lǐng)導(dǎo)卻喜歡不斷地給團(tuán)隊(duì)增加資源，卻忽略了砍掉那些無效的工作。
比如有一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)為了追求項(xiàng)目的完美，不斷地給團(tuán)隊(duì)增加人力、物力和財(cái)力，但項(xiàng)目進(jìn)度卻依然緩慢。
原來，團(tuán)隊(duì)中有很多無效的工作，比如頻繁的會(huì)議、重復(fù)的文檔修改等。這些工作不僅浪費(fèi)了大量的時(shí)間和資源，還降低了團(tuán)隊(duì)的工作效率。
所以千萬別讓忙碌成了效率的敵人
在資源有限的情況下，專注比廣撒網(wǎng)更重要。
一定要先砍動(dòng)作，后加資源
這就像整理衣柜，把不常穿的衣服捐掉后，反而更容易找到想穿的那件。管理也是如此，少即是多。

08先“要跑通”，后“要完美”
管理工作中，完成比完美重要100倍。
曾經(jīng)有一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，為了追求產(chǎn)品的完美主義，不斷地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，結(jié)果錯(cuò)過了最佳的市場窗口期。等他們把產(chǎn)品推向市場時(shí)，市場已經(jīng)被競爭對(duì)手占據(jù)了。
而我們熟知的拼多多用最簡陋的頁面，3年做到千億市值。
市場不會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)完美的產(chǎn)品，只會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)第一個(gè)跑通的人。
市場跑通法則——先解決"有沒有"，再考慮"好不好"，最后追求"妙不妙"

寫在最后：
這八個(gè)順序不是教條，而是指南。具體實(shí)踐中需要根據(jù)實(shí)際情況靈活調(diào)整。
但萬變不離其宗：管理最終是與人打交道的工作，理解人性、尊重規(guī)律，才能帶出高績效團(tuán)隊(duì)。