現(xiàn)在的問(wèn)題是，人們應(yīng)當(dāng)如何有效利用這些信息來(lái)獲取自身的獨(dú)有優(yōu)勢(shì)？文章的下面就提供了四種方式。當(dāng)前情況下，首先要做的事情就是就面臨的直接危機(jī)情況進(jìn)行交流，并找出下一階段有可能發(fā)生的問(wèn)題，以及進(jìn)行處理所需要的員工類(lèi)型。

作為易貝（EBAY）公司的前首席執(zhí)行官和惠普（HPQ）公司的現(xiàn)任總裁，梅格•惠特曼就選擇在一家新開(kāi)張公司里這么做。在當(dāng)時(shí)，她與外部專(zhuān)家就小公司的痛苦轉(zhuǎn)型過(guò)程進(jìn)行過(guò)全面討論。因此，她所采取的第一項(xiàng)措施似乎非常成功，現(xiàn)實(shí)最終也證明了這一點(diǎn)——而原因就在于她對(duì)于組織成熟度情況有著非常到位的認(rèn)識(shí)。即便公司試圖盡力保護(hù)“個(gè)人全能”精神，她依然堅(jiān)持將法律以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的專(zhuān)家引入進(jìn)來(lái)。最終導(dǎo)致的結(jié)果就是，絕大部分員工都同意所進(jìn)行出的調(diào)整屬于非常完美的；這讓公司可以在合法范圍內(nèi)（是不是該選擇銷(xiāo)售武器呢？）應(yīng)對(duì)所面臨的各種挑戰(zhàn)，并建立起一個(gè)偉大的品牌來(lái)。

當(dāng)談及如何解決所面臨的危機(jī)并進(jìn)入下一階段的時(shí)間，人們總會(huì)讓自己看起來(lái)才華橫溢精神百倍的樣子。不過(guò)，我在這里還是要提醒一下：不要試圖告訴一位頭發(fā)已經(jīng)斑白的首席執(zhí)行官，自己是從一篇由工商行政管理學(xué)教授撰寫(xiě)的文章上了解到應(yīng)該如何進(jìn)行改革的。我的一名學(xué)生就選擇了這么做，所帶來(lái)的結(jié)果就是“懂工商管理學(xué)的男孩”的外號(hào)被叫了好幾年。即便他的觀點(diǎn)屬于完全正確的，實(shí)際情況也并沒(méi)有發(fā)生絲毫改變。

對(duì)于絕大部分公司來(lái)說(shuō)，所處的狀態(tài)就類(lèi)似荒島上沒(méi)有大人照顧自行長(zhǎng)大的孩子。他們知道自己年齡越來(lái)越大，身體正在發(fā)育，但卻不明白荷爾蒙的細(xì)微差別、青春期的尷尬、成長(zhǎng)的煩惱以及聲音變啞的現(xiàn)象都屬于正常的暫時(shí)性變化。因而，痤瘡爆發(fā)就可能會(huì)被當(dāng)作新瘟疫出現(xiàn)一般恐怖。它是否會(huì)蔓延開(kāi)來(lái)？是否會(huì)屬于致命的災(zāi)難？到什么時(shí)間，所有一切才會(huì)恢復(fù)正常？在這里，正確的答案就是：在企業(yè)和個(gè)人的成長(zhǎng)中，所謂“正常”指的就是可以預(yù)見(jiàn)到的變化。而選擇從生命周期的角度來(lái)進(jìn)行思考，則可以讓人們顯得頗具洞察力和智慧，并讓其他人驚訝于自己的知識(shí)面之廣泛。

第二項(xiàng)工作就是對(duì)自身實(shí)際情況進(jìn)行認(rèn)真評(píng)估，并就“哪一階段最適合我個(gè)人的發(fā)展？”進(jìn)行深入分析。對(duì)于熱愛(ài)創(chuàng)意、喜歡做所有事情、不愿意受到約束的人來(lái)說(shuō)，啟動(dòng)階段就屬于最佳的選擇。而專(zhuān)業(yè)時(shí)期的公司更喜歡項(xiàng)目方面的專(zhuān)家以及最出色的執(zhí)行人員。由于采用事業(yè)部制度的公司屬于業(yè)務(wù)發(fā)展為導(dǎo)向的模式，因此，負(fù)責(zé)人必須能夠做到利用來(lái)自各方面的幫助實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。矩陣模式的公司則需要員工可以容忍責(zé)權(quán)利含糊不清的情況，類(lèi)似非正式工作關(guān)系以及不間斷調(diào)整都屬于家常便飯（一定程度的政治敏銳性也可以自身工作帶來(lái)不少幫助）。

接下來(lái)，人們要做的就是找出適合自身生存階段的公司?；蛘撸藗円部梢赃x擇領(lǐng)先一步，找到一家位于前一階段的公司。這樣的話(huà)，通過(guò)幫助公司順利進(jìn)入下一階段，自己就可以成為不可或缺的關(guān)鍵人物。但是如果沒(méi)有給予足夠重視的話(huà)，人們也可能會(huì)遭遇在過(guò)渡完成后被踢出來(lái)的失敗。

第三項(xiàng)工作，如果公司中包含有早期留下來(lái)的大量額外設(shè)置的話(huà)，人們就需要確認(rèn)是否能夠順利過(guò)渡到下一階段。對(duì)于絕大部分巨型公司來(lái)說(shuō)，內(nèi)部總是會(huì)充斥著數(shù)不勝數(shù)毫無(wú)意義的報(bào)告、沒(méi)有作用的會(huì)議以及看起來(lái)純粹屬于讓員工生活更加混亂的無(wú)用策略。在絕大部分情況下，這些做法都屬于早期主要業(yè)務(wù)遺留下來(lái)的部分——類(lèi)似人的闌尾。它們并不能夠帶來(lái)任何價(jià)值，但是也沒(méi)有人愿意下決心來(lái)強(qiáng)行將這些廢品清除出去。

因此，現(xiàn)在最簡(jiǎn)單的做法就是選擇一家在制度、結(jié)構(gòu)以及策略方面都符合自身要求的公司。我知道人們喜歡從新建立的廣告工作室或者小公司中選擇代理，或者向事業(yè)部經(jīng)理展示將預(yù)算轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)才屬于最佳選擇。我希望有更多這樣的人出現(xiàn)，原因就在于他們?cè)趯?shí)際工作中的必要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)需求所顯示的情況。

第四項(xiàng)工作，就是確保公司文化可以與所在的發(fā)展階段相協(xié)調(diào)。畢竟，兩者之間保持相同進(jìn)度才可以帶來(lái)最大的好處。對(duì)于啟動(dòng)階段的公司來(lái)說(shuō)，文化的重點(diǎn)就應(yīng)當(dāng)放在于敢想敢干、專(zhuān)注于行動(dòng)以及在決策前進(jìn)行全面周詳?shù)乃伎忌?mdash;—畢竟，一次錯(cuò)誤行動(dòng)就可能讓公司倒閉。而專(zhuān)業(yè)時(shí)期的公司則需要關(guān)注于探討、對(duì)話(huà)以及尊重等內(nèi)容的文化。事業(yè)部制的公司需要健康競(jìng)爭(zhēng)的大力支持，這意味著文化應(yīng)當(dāng)致力于解決監(jiān)督指導(dǎo)、繼承以及個(gè)人成長(zhǎng)等方面的實(shí)際問(wèn)題。到了矩陣階段，公司文化就可以獲得最多的機(jī)會(huì)。畢竟，如果沒(méi)有“第四階段”文化支持的話(huà)，公司就注定會(huì)因?yàn)檎味窢?zhēng)過(guò)度、枝節(jié)問(wèn)題橫行以及更壞的事故而陷入困境之中。

實(shí)際上，找到一家處于本階段末期卻又不知道如何進(jìn)入下一階段的公司應(yīng)該說(shuō)屬于可遇不可求極為幸運(yùn)的奇跡。多年以來(lái)，通用汽車(chē)公司（GM）就一直處于這種狀態(tài)之中。他們從來(lái)就沒(méi)有能夠找出過(guò)進(jìn)入矩陣模式的正確途徑。而通過(guò)讓公司前進(jìn)到正確階段之中，就可以實(shí)現(xiàn)減輕市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面帶來(lái)壓力的良好效果，并進(jìn)一步釋放出潛在能力以達(dá)到刺激業(yè)務(wù)加速增長(zhǎng)的目標(biāo)。如果人們可以在對(duì)文化進(jìn)行微調(diào)的同時(shí)完成轉(zhuǎn)型過(guò)程，就會(huì)讓自己看起來(lái)象是天才一般。