第一篇：HR數(shù)據(jù)管理認知
第一講：HR數(shù)據(jù)管理的本質
一、HR數(shù)據(jù)管理管什么
1. 作為成本，管控人力成本
2. 作為資源，提升存量價值
3. 作為資產，關注增量價值
二、HR數(shù)據(jù)管理的發(fā)展
第一階段：事務階段
工作1：工資核算
工作2：考勤統(tǒng)計
第二階段：職能分工階段
工作1：招聘管理
工作2：培訓管理
第三階段：業(yè)務下沉階段
工作1：三支柱
工作2：政委
三、業(yè)務戰(zhàn)略與HR數(shù)據(jù)管理
1. HR數(shù)據(jù)分析：業(yè)務戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略的聯(lián)結
2. HR數(shù)據(jù)分析：HR戰(zhàn)略與員工需求的聯(lián)結
討論：如何通過HR數(shù)據(jù)分析提升人效

第二講：HR數(shù)據(jù)管理的路徑
一、HR數(shù)據(jù)的描述
1. HR數(shù)據(jù)的分類分析流程
第1步：確定問題的重要性（“商業(yè)環(huán)境—企業(yè)戰(zhàn)略—企業(yè)HR戰(zhàn)略和HR戰(zhàn)略執(zhí)行”流程）
要點：“業(yè)務戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略”弱相關比較
第2步：切換視角（不同角色看HR數(shù)據(jù)）
——HR、老板、員工
第3步：確定提問方式（不同問法得到HR數(shù)據(jù)）
方式1：假設
方式2：反問
案例：針對獎金數(shù)據(jù)得到的不同HR數(shù)據(jù)描述
第4步：定義可用數(shù)據(jù)分析的問題（歸因分析）
工具：兩步縱橫法
討論：針對銷售培訓及領導力培訓中老板關心的投入，如何體現(xiàn)其結果
2. HR數(shù)據(jù)選擇的有用性及復雜性
要點：一致、精確、時效、可控
1）輸入看定義
2）輸出看情景
3. HR數(shù)據(jù)分類的原則
4. HR數(shù)據(jù)分類的典型框架
——公式、過程、內容、要素
演練與呈現(xiàn)：把績效評估工作的相關數(shù)據(jù)進行框架分類
5. HR數(shù)據(jù)的對比
方式1：直接對比
方式2：間接比較（指標類、維度類）
討論與演練：績效評估收集的各類數(shù)據(jù)應用何種數(shù)據(jù)形式呈現(xiàn)
二、HR數(shù)據(jù)的解釋
導入：啤酒與尿不濕的故事
1. 用提問激發(fā)數(shù)據(jù)解釋
1）細節(jié)式：對象，時間，地點，環(huán)境……
2）對比式：為什么是……？為什么不是……？
3）鏈接式：同期其他異常及異常形態(tài)總結
4）發(fā)散式：如果……會如何？
工具：提問套餐（感知類+價值類）
演練：探究解釋某工廠加班的原因
2. 用關系解釋數(shù)據(jù)
1）相關關系：存在關聯(lián)而非決定要素
2）因果關系：直接聯(lián)系且為決定要素
技巧：單變量控制法
3）數(shù)據(jù)解釋的幾種類型
——分布分析類、矩陣關聯(lián)類、因素分析類、漏斗分析類
案例與演練：探究某公司培訓出勤率比去年大幅下降的原因
三、HR數(shù)據(jù)的預測
方法：回歸分析、費米推定
第一步：描述事實
第二步：加工數(shù)據(jù)
第三步：提煉信息
第四步：洞察判斷
第五步：采取行動
要點：對預測的假設檢驗
案例：某公司盈虧平衡點的預測
四、HR數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)
1. 整體狀況的描述（基于數(shù)據(jù)基礎）
2. 預測分析（查看數(shù)據(jù)情況（是否異常））
工具：變化趨勢數(shù)據(jù)研究
3. 核心問題的發(fā)現(xiàn)（尋找數(shù)據(jù)產生變化的根因）
4. 前后相關性的驗證
要點：判斷根因相關性
工具：六帽思考法
演練：基于現(xiàn)有提供HR數(shù)據(jù)優(yōu)化企業(yè)交通福利設計
復盤：HR數(shù)據(jù)管理路徑：描述-解釋-預測-呈現(xiàn)

第二篇：HR數(shù)據(jù)管理實戰(zhàn)
第一講：透過HR數(shù)據(jù)分析提升人效管理
一、從員工能力指數(shù)看人效
1. 人工成本占銷售比
2. 人均價值創(chuàng)造
3. 人均工資
結論：人力資本與投入比較
案例：某制造業(yè)金三年員工能力指數(shù)趨勢與分析
二、人效數(shù)據(jù)建模（對應某公司案例進行建模模擬學習）
1. 人力資本數(shù)據(jù)整合——數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)與描述
2. 人力資本數(shù)據(jù)分析建模——數(shù)據(jù)預測
3. 人力資本決策指導——數(shù)據(jù)呈現(xiàn)
案例：某公司基于歷史數(shù)據(jù)建模匹配給予人效建議

第二講：透過HR數(shù)據(jù)管理推動招聘效率提升
一、HR數(shù)據(jù)如何分析招聘效率
1. 人員及時供給數(shù)據(jù)
1）招聘按時達成率
2）超期已到崗、超期未到崗
工具：招聘儀表盤
案例：某公司各職級人員招聘錄用占比動態(tài)儀表盤
2. 招聘渠道有效性
1）各渠道有效性分析：對應崗位簡歷收取率、下載率、錄用率
2）各渠道高績效人員分布：管理、銷售、技術、專業(yè)類各渠道高效比率
3. 招聘人員貢獻度
案例：三位不同招聘人員績效評估
——招聘周期、招聘成本、招聘工作量、招聘質量、招聘難度
二、招聘效率數(shù)據(jù)建模
第一步：招聘數(shù)據(jù)描述（對應指標）
1）招聘新員工質量分析：招聘合格率
2）招聘效率分析：完成及時性
工具：日常管理報表
第二步：招聘數(shù)據(jù)解釋（對應指標）
1）人員素質考察：轉正通過率
2）績效追蹤：績優(yōu)人員占比
工具：基礎分析報表
第三步：招聘數(shù)據(jù)預測（對應指標）
1）到崗情況分析：招聘周期
2）成本數(shù)據(jù)分析：獵頭使用率
第四步：招聘數(shù)據(jù)呈現(xiàn)
1）給予決策層輔助決策及管理意見：基于數(shù)據(jù)分析
工具：決策分析報表
討論：老板關注招聘數(shù)據(jù)中哪些關鍵指標

第三講：透過HR數(shù)據(jù)管理達成培訓效率提高
一、HR數(shù)據(jù)如何分析培訓效率
法則：培訓利潤中心制
案例：某公司培訓利潤中心實踐
二、基于場景化的培訓建模
案例：藍領員工的培訓
第一步：培養(yǎng)目標（一崗多能、效率提升、技能升級）
第二步：考評追蹤
第三步：培養(yǎng)目標與策略的一致性
第四步：計劃與執(zhí)行時間監(jiān)管
第五步：培訓人員評估（成本控制、體量、滿意度、效果）

第四講：透過HR管理做好人才流失預警管理
一、人才流失預警管理的目的
1. 業(yè)務：關注人才流動，提前做梯隊建設
2. HR：提供工具方法，引導業(yè)務做團隊管理
二、人才流失預警數(shù)據(jù)
數(shù)據(jù)分析1：職業(yè)發(fā)展平臺
分析1：公司行為考量（如晉升、調崗與降級）
分析2：個人自身行為考量（如任職年限）
數(shù)據(jù)分析2：薪酬競爭力
1）內部公平
2）外部競爭
數(shù)據(jù)分析3：管理認可
方式：績效評估分
——對管理者認可度
數(shù)據(jù)分析4：工作強度
1）加班時間
2）出差時間
數(shù)據(jù)分析5：家庭影響
1）婚姻情況
數(shù)據(jù)分析6：行為監(jiān)測數(shù)據(jù)
1）刷新簡歷頻率
2）請假頻次
工具：5+1離職模型
案例：某公司人才流失預警數(shù)據(jù)監(jiān)測分析結果
復盤與總結：懂業(yè)務、懂分析、懂工具、懂設計