【培訓(xùn)對(duì)象】
企業(yè)中高層管理、人力資源管理人員等

【培訓(xùn)收益】
1. 掌握價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的企業(yè)價(jià)值鏈循環(huán)理論； 2. 輸出公司各組織責(zé)任中心設(shè)置，明確每個(gè)組織的獨(dú)特價(jià)值； 3. 掌握組織績(jī)效方案設(shè)計(jì)方法論，輸出組織績(jī)效方案，導(dǎo)向做大蛋糕和價(jià)值創(chuàng)造； 4. 掌握個(gè)人績(jī)效方案設(shè)計(jì)方法論，輸出個(gè)人績(jī)效方案，將個(gè)人與組織緊密結(jié)合； 5. 學(xué)習(xí)業(yè)界標(biāo)桿激勵(lì)管理實(shí)踐，掌握工資包、薪酬包等設(shè)置邏輯，輸出公司級(jí)何部門(mén)級(jí)獎(jiǎng)金包，合理價(jià)值分配

第一講：績(jī)效認(rèn)知
一、績(jī)效管理的常見(jiàn)問(wèn)題與思考
案例與思考：澳洲犯人船的啟示
案例與思考：老銷售的躺贏，新銷售活不下來(lái)
案例與思考：研發(fā)團(tuán)隊(duì)不知道怎么和經(jīng)營(yíng)掛鉤
討論：自我批判—我們的考核管理機(jī)制是否有效？我們公司的組織目標(biāo)是否順利實(shí)現(xiàn)了？存在哪些典型問(wèn)題？根因思考。
總結(jié)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向和目標(biāo)是長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)，業(yè)界不僅僅是KPI
二、績(jī)效管理認(rèn)知
1. 如何看待價(jià)值：客戶眼中的價(jià)值
2. 如何看待價(jià)值：企業(yè)自身視角，“以客戶為中心”
——華為的價(jià)值創(chuàng)造流程，以客戶滿意度為評(píng)價(jià)準(zhǔn)繩
討論：如何看待價(jià)值？
華為認(rèn)可的績(jī)效：責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
討論：以某個(gè)客戶場(chǎng)景為例，識(shí)別客戶痛點(diǎn)與需求，如何解決客戶痛點(diǎn)，我們的價(jià)值主張？
總結(jié)：為客戶創(chuàng)造價(jià)值才是我們認(rèn)可的績(jī)效

第二講：理解組織戰(zhàn)略意圖，有效戰(zhàn)略解碼，是績(jī)效設(shè)計(jì)的前提
一、流程化組織，責(zé)任中心定位決定績(jī)效（三大價(jià)值流程）
流程一：IPD產(chǎn)品研發(fā)
流程二：LTC產(chǎn)品銷售
流程三：ITR產(chǎn)品服務(wù)
組織責(zé)任中心價(jià)值的定位：組織KPI設(shè)計(jì)的核心來(lái)源
案例：華為IPD流程，價(jià)值在哪里，考核就在哪里
討論：基于責(zé)任中心，研討某個(gè)部門(mén)組織KPI設(shè)計(jì)
二、戰(zhàn)略解碼，做正確的事
討論：績(jī)效管理為啥要做戰(zhàn)略解碼？
戰(zhàn)略解碼工具：戰(zhàn)略地圖
1. 不同類型業(yè)務(wù)的差異解析，牽引考核差異化
1）產(chǎn)品領(lǐng)先
2）成本領(lǐng)先
3）解決方案領(lǐng)先
演練：戰(zhàn)略地圖
工具：平衡記分卡邏輯
2. 指標(biāo)分層分解步驟
第一步：確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)
第二步：確定衡量指標(biāo)
第三步：確定責(zé)任部門(mén)
第四步：選擇并確定度量指標(biāo)
案例：華為某領(lǐng)域KPI案例
演練：輸出該部門(mén)的關(guān)鍵KPI指標(biāo)
總結(jié)：追求規(guī)模、效益、效率均衡發(fā)展，還原主要流程上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，正確設(shè)置KPI指標(biāo)

第三講：績(jī)效管理與設(shè)計(jì)
一、績(jī)效管理的流程與組織保障
1. 華為價(jià)值鏈循環(huán)理論，導(dǎo)向價(jià)值創(chuàng)造
2. DSTE流程，從戰(zhàn)略到執(zhí)行保障公司運(yùn)營(yíng)
3. 組織保障，ST價(jià)值創(chuàng)造與AT的價(jià)值評(píng)價(jià)
二、組織績(jī)效管理
1. 組織績(jī)效設(shè)計(jì)原則
1）支撐戰(zhàn)略達(dá)成
2）促進(jìn)組織協(xié)同
3）衡量組織貢獻(xiàn)不僅是個(gè)人貢獻(xiàn)
案例：華為某產(chǎn)品線組織KPI
——不同責(zé)任中心定位KPI導(dǎo)向不同
——不同業(yè)務(wù)階段的KPI也不一樣
2. 組織KPI目標(biāo)設(shè)定：底線值，達(dá)標(biāo)值、挑戰(zhàn)值
3. 組織績(jī)效結(jié)果應(yīng)用
三、個(gè)人績(jī)效管理
討論：什么是個(gè)人績(jī)效（結(jié)果加行為）
1. 考核的方式：絕對(duì)考核、相對(duì)考核
2. 不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和崗位性質(zhì)，差異化考核
3. 組織目標(biāo)分解到個(gè)人，KPI+關(guān)鍵任務(wù)
案例：個(gè)人PBC的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容
討論+演練：針對(duì)某個(gè)崗位，設(shè)置個(gè)人KPI
案例：績(jī)效評(píng)價(jià)
4. 用結(jié)果公示保障績(jī)效評(píng)價(jià)的公平公正
5. 用績(jī)效申訴確保績(jī)效評(píng)價(jià)的公平
案例：市場(chǎng)總裁的績(jī)效完成情況如何評(píng)
6. 將戰(zhàn)略貢獻(xiàn)納入干部績(jī)效考核
7. 個(gè)人績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用

第四講：薪酬激勵(lì)體系的頂層設(shè)計(jì)
一、業(yè)界激勵(lì)實(shí)踐模式、常見(jiàn)問(wèn)題與華為激勵(lì)實(shí)踐思考
思考：盲目設(shè)置“刺激獎(jiǎng)金”
思考：固定工資+定額獎(jiǎng)金
思考：業(yè)績(jī)提成，富了和尚窮了廟
思考：直接算到個(gè)人，個(gè)人利益優(yōu)先
總結(jié)：分錢(qián)成了組織的難題？我們的價(jià)值分配機(jī)制原則和導(dǎo)向是什么？
二、頂層設(shè)計(jì)，價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配的關(guān)系
思考∶貴司對(duì)人才的價(jià)值評(píng)價(jià)要素有哪些方面?各評(píng)價(jià)什么、怎么評(píng)價(jià)?
思考∶價(jià)值分配要素有哪些?
思考∶價(jià)值分配要素如何體現(xiàn)組織意志，戰(zhàn)略意圖?
思考∶如何以?shī)^斗者為本?
總結(jié)：以?shī)^斗者為本的落地，進(jìn)行價(jià)值分配
三、以?shī)^斗者為本，識(shí)別火車(chē)頭，給火車(chē)頭加滿油
1. 奮斗者價(jià)值評(píng)價(jià)導(dǎo)向
1）責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
2）貢獻(xiàn)導(dǎo)向
3）商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向
2. 奮斗者價(jià)值分配原則與導(dǎo)向
四、預(yù)算管理的作用，如何做好預(yù)算，導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)群體奮斗
1. 價(jià)值分配的原則：給火車(chē)頭加滿油-短中長(zhǎng)期激勵(lì)全覆蓋
2. 價(jià)值分配的基本原則：效率優(yōu)先，就是公平，可持續(xù)發(fā)展
3. 激勵(lì)政策管理好三大矛盾
矛盾一：剛性/彈性
矛盾二：平衡/打破平衡
矛盾三：勞動(dòng)所得/資本所得
案例：華為工資剛性與彈性管控
——華為價(jià)值分配底層邏輯按1比3來(lái)分配-資本與勞動(dòng)所得占比
討論：錢(qián)從哪里來(lái)，又到哪里去？
——物資激勵(lì)首先要解決資源在組織層面的一次分配的結(jié)構(gòu)與高階機(jī)制問(wèn)題，而不是直接到個(gè)人
制定人力預(yù)算的路徑：薪酬包預(yù)算與戰(zhàn)略統(tǒng)一
——工資性薪酬包彈性管控，牽引自我管理，自我約束

第五講：薪酬激勵(lì)體系的物質(zhì)激勵(lì)
一、獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)
1. 獎(jiǎng)金管理（從分配制向獲取分享制轉(zhuǎn)變）
2. 獲取分享制
3. 獎(jiǎng)金獲取分享制的分配邏輯（先到組織，再到個(gè)人）
4. 部門(mén)獎(jiǎng)金包生成的三個(gè)設(shè)計(jì)步驟
5. 獎(jiǎng)金到部門(mén)主管干部的計(jì)算
6. 獎(jiǎng)金到部門(mén)個(gè)人的計(jì)算
案例：個(gè)人獎(jiǎng)金分配方法
7. 華為獎(jiǎng)金包的四個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)
1）獎(jiǎng)金包與目標(biāo)不關(guān)聯(lián)
2）獎(jiǎng)金包與人數(shù)不關(guān)聯(lián)
3）獎(jiǎng)金生成=計(jì)算+評(píng)議
4）獎(jiǎng)金計(jì)算公式是線性的
二、工資管理，十六字方針
1. 工資性薪酬包的構(gòu)成及影響要素
2. 工資管理16字方針——以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪
三、股權(quán)激勵(lì)
1. 員工持股計(jì)劃的發(fā)展與演變
2. 持股操作辦法
3. TUP激勵(lì)單元激勵(lì)介紹

第六講：多元化精神激勵(lì)（激發(fā)人的善意與潛能）
1. 精神激勵(lì)的導(dǎo)向與觀念
2. 華為精神激勵(lì)地圖
——機(jī)會(huì)是給員工最大的激勵(lì)
——榜樣的力量是無(wú)窮的-藍(lán)血十杰、明日之星獎(jiǎng)
實(shí)戰(zhàn)演練：使用多種精神激勵(lì)手段激勵(lì)團(tuán)隊(duì)
 

西安交通大學(xué)碩士（電子與通信工程）
25年IT行業(yè)研發(fā)管理和戰(zhàn)略管理工作經(jīng)驗(yàn)
12年華為戰(zhàn)略管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)
曾任：華為丨固網(wǎng)/數(shù)通產(chǎn)品線營(yíng)銷工程部戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)專家
曾任：隆平高科（上市）丨總裁助理
曾任：大唐移動(dòng)通信設(shè)備有限公司（上市）丨軟件三部經(jīng)理、高級(jí)工程師
曾任：中國(guó)兵器203研究所丨工程師
01-擅長(zhǎng)領(lǐng)域：戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行、IPD研發(fā)管理體系構(gòu)建、流程建設(shè)、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)打造、企業(yè)文化、華為管理體系等
02-曾作為華為大學(xué)金牌講師：為華為大學(xué)青訓(xùn)班講授《產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃》《IPD研發(fā)管理》《敏捷項(xiàng)目管理》等主題的課程，累計(jì)30+場(chǎng)，為華為輸送1500多位專業(yè)績(jī)優(yōu)人才
03-曾主導(dǎo)并參與管理10多個(gè)戰(zhàn)略管理/產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目：無(wú)線OSS M2000/CME/TD-OMC、數(shù)通NE40E/NE5000、固網(wǎng)U2000/SingeleOSS、數(shù)通SingeleOSS項(xiàng)目等
04-著有著作：
《華為戰(zhàn)略解碼》 《戰(zhàn)略執(zhí)行力》
《華為流程化組織》 《華為軍團(tuán)作戰(zhàn)》
實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：
王安輝老師歷任華為研發(fā)、戰(zhàn)略與Marketing、運(yùn)營(yíng)管理等專家崗位，經(jīng)歷了華為的變革期，具有豐富的大型流程變革項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并將其融入到項(xiàng)目實(shí)操+企業(yè)培訓(xùn)當(dāng)中，使成果更加顯著：
——任職隆平高科期間——
1）曾參與公司組織變革項(xiàng)目，導(dǎo)入華為DSTE戰(zhàn)略規(guī)劃流程，對(duì)子公司高管和經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行培訓(xùn)賦能，通過(guò)導(dǎo)入華為DSTE/BLM方法，梳理公司戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)體系，從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行落地的經(jīng)營(yíng)分析，梳理相關(guān)決策機(jī)制與管理流程，構(gòu)建二級(jí)運(yùn)營(yíng)管理體系，推進(jìn)變革項(xiàng)目落地。
——成果：系統(tǒng)構(gòu)建了公司戰(zhàn)略到執(zhí)行的管理運(yùn)營(yíng)體系，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)管理與效率提升，促使公司在2022年水稻、玉米、蔬菜等多個(gè)品種排名國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額第一。
2）曾負(fù)責(zé)研發(fā)領(lǐng)域IPD流程變革項(xiàng)目，梳理研發(fā)流程，建設(shè)玉米PDP研發(fā)流程1.0，梳理相關(guān)決策機(jī)制與指標(biāo)體系，系統(tǒng)推進(jìn)變革項(xiàng)目落地。
——成果：極大促進(jìn)了研發(fā)效率提升，打通了跨部門(mén)高效協(xié)作，公司在2022年玉米種業(yè)領(lǐng)域國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額第一。
3）曾負(fù)責(zé)公司培訓(xùn)體系建設(shè)，根據(jù)公司整體發(fā)展規(guī)劃，擬定人才發(fā)展計(jì)劃，并提供《華為企業(yè)文化》《華為戰(zhàn)略管理DSTE》《IPD研發(fā)管理》《華為績(jī)效管理》《華為執(zhí)行力》《華為流程優(yōu)化與組織變革》《華為任職資格與人才培養(yǎng)管理》等主題的培訓(xùn)。
——成果：為公司輸送近百名管理+績(jī)優(yōu)人才，做好后備人才儲(chǔ)備

——任職華為期間——
1）曾參與支撐固網(wǎng)/數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃與運(yùn)營(yíng)管理，圍繞DSTE流程組織產(chǎn)品線SP/BP規(guī)劃和戰(zhàn)略解碼，戰(zhàn)略執(zhí)行與項(xiàng)目監(jiān)控管理，戰(zhàn)略閉環(huán)管理推進(jìn)和產(chǎn)品線KPI目標(biāo)達(dá)成，組織績(jī)效評(píng)估與管理，戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。
——成果：固網(wǎng)/數(shù)通產(chǎn)品線在存量市場(chǎng)穩(wěn)健增長(zhǎng)，其中光網(wǎng)絡(luò)10G PON等解決方案各項(xiàng)性能指標(biāo)超越思科等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，全球第一，在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)高端路由器領(lǐng)域，NE5000/NE9000等產(chǎn)品性能遙遙領(lǐng)先超越思科，全球第一。固網(wǎng)產(chǎn)品線營(yíng)收突破200億美金，成為無(wú)線產(chǎn)品線之后公司第二大基本盤(pán)現(xiàn)金牛。
2）曾作為產(chǎn)品線PMO負(fù)責(zé)IPD8.0/8.1流程變革重點(diǎn)項(xiàng)目，完成IPD體系中的敏捷產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與交付的流程和研發(fā)交付管理問(wèn)題解決方案，支撐產(chǎn)品線IPD8.x解決方案與數(shù)字化運(yùn)營(yíng)落地閉環(huán)，完成IPD體系的持續(xù)優(yōu)化和建設(shè)。
——成果：IPD8.0支撐研發(fā)項(xiàng)目快速響應(yīng)客戶需求，產(chǎn)品發(fā)布周期從一年2個(gè)版本到月度發(fā)布版本，效率大大提升。固網(wǎng)產(chǎn)品線營(yíng)收突破200億美金，成為無(wú)線產(chǎn)品線之后公司第二大基本盤(pán)現(xiàn)金牛。
3）曾作為PMO負(fù)責(zé)DSTE平臺(tái)數(shù)字化項(xiàng)目，支撐戰(zhàn)略管理、競(jìng)爭(zhēng)力管理等數(shù)字化特性快速上線，收集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析統(tǒng)計(jì)形成洞察分析與決策意見(jiàn)，形成報(bào)告與指導(dǎo)決策
——成果：網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線在2017年和2018年連續(xù)2年在P&S排名第一名，達(dá)成產(chǎn)品線KPI，榮獲P&S突出貢獻(xiàn)個(gè)人獎(jiǎng)-數(shù)字化產(chǎn)品管理貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。
4）曾負(fù)責(zé)華為2012實(shí)驗(yàn)室OSS產(chǎn)品線領(lǐng)域相關(guān)外包項(xiàng)目管理與交付，協(xié)調(diào)內(nèi)部項(xiàng)目資源，E2E保障項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人力穩(wěn)定和能力建設(shè)。
——成果：使得項(xiàng)目任務(wù)完成率100%，一次性通過(guò)率96%，離岸交付項(xiàng)目占比達(dá)到68%，獲公司獨(dú)立交付能力建設(shè)一等獎(jiǎng)，同時(shí)培養(yǎng)SE/MDE專家隊(duì)伍人員13名，持續(xù)集成構(gòu)建覆蓋率90%以上，大大提升了自動(dòng)化測(cè)試效率，項(xiàng)目測(cè)試周期從2周縮短到了2天，效率提升了85%。
主講課程：
《華為持續(xù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略管理》
《華為持續(xù)爆款的IPD產(chǎn)品研發(fā)管理》
《向華為學(xué)績(jī)效管理》
《華為企業(yè)文化與管理之道》
《華為執(zhí)行力——戰(zhàn)略落地的保障》
《如何成為一名優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理》

 

• 戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理

   

  一、用戰(zhàn)略來(lái)駕馭績(jī)效管理1、如何解讀企業(yè)戰(zhàn)略？——以競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為例2、有怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略，就需要員工產(chǎn)生怎樣的行為3、要員工產(chǎn)生如此行為，就要有相應(yīng)的考核指揮棒4、案例：在低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下，華為是怎么考核采購(gòu)部的？二、厘清崗位職責(zé)是績(jī)效管理的前提1、崗位職責(zé)不明，就無(wú)法設(shè)置考核指標(biāo)2、如何梳理業(yè)務(wù)部門(mén)的..

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• 績(jī)效管理體系建設(shè)與年終考核管理

   

  　一.如何認(rèn)識(shí)績(jī)效管理？　　1.績(jī)效管理的目的　　2.績(jī)效管理體系的構(gòu)成　　3.影響員工績(jī)效的因素與員工績(jī)效管理的內(nèi)容　　4.績(jī)效管理的循環(huán)圈　　二.目標(biāo)管理的基本要求與目標(biāo)設(shè)定　　1.認(rèn)識(shí)目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)　　2.SMART原則　　3.設(shè)定目標(biāo)的步驟與方法　　4.如何把目標(biāo)變?yōu)樾袆?dòng)計(jì)劃　　三.績(jī)效考核的基本步驟　..

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• 電商互聯(lián)網(wǎng)：阿里巴巴績(jī)效管理與高效輔導(dǎo)

   

  課程背景：從18羅漢到3萬(wàn)員工，從50萬(wàn)起家到現(xiàn)在1000億美元市值，由馬云于1999年創(chuàng)立的阿里巴巴已經(jīng)成為全球最大的電商平臺(tái)，并且業(yè)務(wù)已經(jīng)延申到金融、物流、云計(jì)算、文娛、社交、AI技術(shù)等眾多領(lǐng)域，成為名副其實(shí)的互聯(lián)網(wǎng)巨無(wú)霸。近20年的發(fā)展歷程里，阿里巴巴通過(guò)獨(dú)特的管理理念和方法，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)做到“形散而神不散”、&ldquo..

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• 銷售人員的績(jī)效管理

   

  一、公司的戰(zhàn)略與績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì) 1.戰(zhàn)略如何具象化2.該定幾個(gè)指標(biāo)、什么指標(biāo)？3.目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)怎么定？4.挑戰(zhàn)目標(biāo)怎么設(shè)？二、部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)分解承接和設(shè)計(jì)1.指標(biāo)的承載（哪些指標(biāo)要分解、哪些指標(biāo)要互鎖、哪些指標(biāo)是共背、分解分到哪一層）2.結(jié)果和過(guò)程3.軟指標(biāo)和硬指標(biāo)三、員工的績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)1.怎么分解2.能..

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• 向華為學(xué)習(xí)人力資源管理

   

  一、變產(chǎn)業(yè)的變化企業(yè)的變化組織的變化人才的變化二、華為概況業(yè)務(wù)和愿景公司的戰(zhàn)略華為的治理結(jié)構(gòu)三、華為人力資源整體戰(zhàn)略框架及演進(jìn)華為人力資源管理變革演進(jìn)華為人力資..

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• 戰(zhàn)略績(jī)效管理解決方案

   

  一、績(jī)效管理之殤案例分析：某知名企業(yè)績(jī)效管理之痛績(jī)效管理的基礎(chǔ)是價(jià)值管理績(jī)效管理突破的四大障礙及解決思路國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的幾個(gè)階段和主導(dǎo)思想研討：企業(yè)績(jī)效管理如何更有效、更成功落地？二、從戰(zhàn)略到執(zhí)行的戰(zhàn)略績(jī)效體系設(shè)計(jì)確定公司使命、愿景和核心..

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