【培訓(xùn)對(duì)象】
公司老板，各部門(mén)負(fù)責(zé)人，人力資源管理者

【培訓(xùn)收益】
● 理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下，以“組織與人才”為抓手的管理價(jià)值；從宏觀市場(chǎng)發(fā)展和業(yè)務(wù)管理視角，理解人力資源管理的定位變化，以及未來(lái)發(fā)展可能方向 ● 掌握人力資源管理的基本工具和邏輯 ● 制定適合企業(yè)管理需要的人力資源管理運(yùn)營(yíng)模式 ● 掌握數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中遇到的組織與人才關(guān)鍵議題的解決方法 ● 塑造數(shù)字化轉(zhuǎn)型的變革管理與文化氛圍 ● 設(shè)計(jì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機(jī)制、組織與激勵(lì) ● 提升數(shù)字化轉(zhuǎn)型的能力 ● 掌握人力資源部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方法

案例導(dǎo)入
第一講：新環(huán)境下人力資源管理及組織面臨的變化
一、企業(yè)管理宏觀趨勢(shì)變化，對(duì)人力資源管理的要求
1. 以技術(shù)為根本驅(qū)動(dòng)力的企業(yè)管理變遷
1）人才發(fā)展的主要變化
2）組織模式的主要變化
3）領(lǐng)導(dǎo)力的主要變化
4）人力資源管理的主要變化
二、人力資源能力圖譜
1. 人力資源管理模塊的重新布局
2. 中國(guó)企業(yè)普遍的管理能力短板
3. 企業(yè)不同發(fā)展階段，人力資源管理能力的發(fā)力點(diǎn)
小組演練
三、重新定義組織
1. 戰(zhàn)略人才規(guī)劃驅(qū)動(dòng)的組織設(shè)計(jì)
2. 敏捷組織定義和平臺(tái)化組織設(shè)計(jì)
3. 組織有效性和健康度管理
案例演練：設(shè)計(jì)兩種組織形態(tài)

第二講：人才、領(lǐng)導(dǎo)力及人力資源的重塑
一、重新定義人才
1. 組織和人才的關(guān)系
2. 以關(guān)鍵人才的訴求出發(fā)，拉通人才管理全流程
3. 分層信任體系和關(guān)鍵少數(shù)原則
二、重新定義領(lǐng)導(dǎo)力
1. 數(shù)字化和企業(yè)轉(zhuǎn)型下的變革領(lǐng)導(dǎo)力
案例分析：數(shù)字化案例、企業(yè)轉(zhuǎn)型案例
2. 高級(jí)管理人員需要的能力模型
案例討論
三、重新定義人力資源部
1. 人力資源的服務(wù)模式：新技術(shù)在人力資源中的運(yùn)營(yíng)
2. 人力資源的運(yùn)營(yíng)模式：新三支柱體系
3. 從HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）的發(fā)展趨勢(shì)看未來(lái)的人力資源部
案例討論

第三講：人力資源管理的數(shù)字化解碼
一、數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革管理
1. 數(shù)字化文化基因診斷
2. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革管理策略
二、數(shù)字化轉(zhuǎn)型組織架構(gòu)管理
1. 組織架構(gòu)頂層設(shè)計(jì)與管控模式
2. IT部門(mén)組織架構(gòu)重塑
案例討論
三、數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的考核激勵(lì)
1. 第一步：推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型閉環(huán)管理KPI指標(biāo)制定
2. 第二步：數(shù)字化KPI與現(xiàn)有業(yè)務(wù)KPI的融合優(yōu)化
3. 第三步：國(guó)際化一流企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型KPI對(duì)標(biāo)
四、數(shù)字化能力提升
1. 企業(yè)方能力提升
1）業(yè)務(wù)協(xié)同能力
2）數(shù)據(jù)協(xié)同能力
3）生態(tài)協(xié)同能力
2. 員工方能力提升
1）數(shù)據(jù)思維能力：數(shù)據(jù)意識(shí)的建立
2）數(shù)據(jù)分析能力：找出數(shù)據(jù)的底層邏輯
3）數(shù)字化運(yùn)用能力：Excel、Python、Tableau等工具使用
五、數(shù)字化人才培養(yǎng)
1. 頂層設(shè)計(jì)數(shù)字化人才培養(yǎng)規(guī)劃思路
2. 數(shù)字化人才培養(yǎng)三大階段
1）啟動(dòng)階段：掃盲、通識(shí)和場(chǎng)景規(guī)劃
2）推進(jìn)階段：提效、場(chǎng)景落地和方法賦能
3）深化階段：創(chuàng)新和深度應(yīng)用

第四講 人力資源部數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)操
一、招聘系統(tǒng)
1. 招聘方式的進(jìn)化路徑：從招聘1.0到招聘3.0
案例：融創(chuàng)集團(tuán)的數(shù)字化校招
2. 掌握更精準(zhǔn)的招聘信息曝光與引流方式
3. 構(gòu)建基于數(shù)據(jù)抓取的招聘系統(tǒng)
案例：某金融集團(tuán)的一站式智能招聘系統(tǒng)
二、人才管理系統(tǒng)
1. 數(shù)字化的人才管理系統(tǒng)建設(shè)：規(guī)劃先行
案例：京東的智慧人才管理系統(tǒng)
2. 人才管理系統(tǒng)的核心：企業(yè)內(nèi)外部人才庫(kù)建設(shè)
案例：海爾人才庫(kù)的共享運(yùn)營(yíng)管理模式
3. 人才管理系統(tǒng)的高效應(yīng)用：數(shù)字化人才育用平臺(tái)建設(shè)
三、績(jī)效管理系統(tǒng)
1. 基于場(chǎng)景設(shè)計(jì)績(jī)優(yōu)人才畫(huà)像
2. 收集人才績(jī)效數(shù)據(jù)分析人才任用
1）歷史數(shù)據(jù)
2）當(dāng)前數(shù)據(jù)
3）內(nèi)部數(shù)據(jù)
4）外部數(shù)據(jù)
3. 設(shè)計(jì)人才績(jī)效可視化管理儀表盤(pán)
四、薪酬管理系統(tǒng)
1. 建立數(shù)據(jù)模型降低離職率
2. 基于離職數(shù)據(jù)調(diào)整員工激勵(lì)手段
3. 完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)提效薪酬核算
五、數(shù)字化HR的必備技能
1. 懂業(yè)務(wù)
2. 知系統(tǒng)
3. 會(huì)分析
4. 善展示 

18年企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)
加拿大阿爾伯塔大學(xué)MBA（學(xué)科全球排名第38）
北京大學(xué)企業(yè)管理研究生
中英雙語(yǔ)授課
艾默生集團(tuán)亞太區(qū)認(rèn)證講師
中山大學(xué)特邀講師
曾任：艾默生網(wǎng)絡(luò)能源（世界500強(qiáng)）|大中華區(qū)培訓(xùn)發(fā)展總經(jīng)理
曾任：戴爾中國(guó)有限公司（世界500強(qiáng)）|高級(jí)人力資源顧問(wèn)
曾任：廣田控股集團(tuán)（民營(yíng)500強(qiáng)）|人力資源總監(jiān)
曾任：高德置地集團(tuán)|人力資源總經(jīng)理
→專業(yè)認(rèn)證：美國(guó)柯式四級(jí)評(píng)估培訓(xùn)認(rèn)證、美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)專業(yè)認(rèn)證
→版權(quán)課程授權(quán)認(rèn)證：國(guó)際版權(quán)課程《職場(chǎng)的七個(gè)陷阱》首批認(rèn)證講師、DDI公司《目標(biāo)選才》課程認(rèn)證、《Competency-based Interview基于勝任力的面試》CBI國(guó)際課程認(rèn)證
→擅長(zhǎng)領(lǐng)域：組織變革、組織能力建設(shè)、招聘面試、績(jī)效管理、非人、人才梯隊(duì)搭建、企業(yè)文化建設(shè)、培訓(xùn)發(fā)展體系建設(shè)

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：
老師任職世界500強(qiáng)10年、中國(guó)知名民企8年的人力資源高管，熟悉人力資源全領(lǐng)域的專業(yè)工作，曾親歷業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、跨國(guó)并購(gòu)背景下的人力資源整合管理，對(duì)于不同模式下的管理之道有獨(dú)特見(jiàn)解。并服務(wù)多家名企，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、建設(shè)人才梯隊(duì)、節(jié)約用人成本等，
☑曾任艾默生網(wǎng)絡(luò)能源大中華區(qū)學(xué)習(xí)發(fā)展負(fù)責(zé)人
——負(fù)責(zé)企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)：組織高管團(tuán)隊(duì)、各業(yè)務(wù)部門(mén)建立團(tuán)隊(duì)核心素質(zhì)模型，盤(pán)點(diǎn)高潛人員和核心人員，為人員發(fā)展編撰培訓(xùn)發(fā)展文件和培訓(xùn)手冊(cè)，并多次主導(dǎo)高潛和核心人員的培訓(xùn)發(fā)展項(xiàng)目，如高層管理實(shí)踐項(xiàng)目、分公司部門(mén)經(jīng)理培訓(xùn)培養(yǎng)項(xiàng)目，項(xiàng)目中作為企業(yè)亞太區(qū)認(rèn)證講師，為2000+員工授課超50場(chǎng)。
☑曾任職戴爾日本及亞太區(qū)高級(jí)人力資源管理顧問(wèn)
——負(fù)責(zé)亞太及日本區(qū)人力資源統(tǒng)籌工作：梳理企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，設(shè)立高潛員工庫(kù)，并針對(duì)性為企業(yè)規(guī)劃實(shí)施全球頂級(jí)人才發(fā)展項(xiàng)目（leadership2030），實(shí)現(xiàn)頂級(jí)人才儲(chǔ)備超100人
☑曾任廣田控股集團(tuán)人力資源總監(jiān)
——負(fù)責(zé)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、企業(yè)并購(gòu)的人力資源重組工作：針對(duì)集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)三級(jí)管控的定位確認(rèn)，并編制控股集團(tuán)的人力預(yù)算方案；得到高層領(lǐng)導(dǎo)的一致認(rèn)可，后被任命為集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)的項(xiàng)目人力資源重組負(fù)責(zé)人，主導(dǎo)與意大利玻璃幕墻的人力資源的重組、新企業(yè)文化構(gòu)建（跨國(guó)并購(gòu)，兩企業(yè)涉及10余國(guó)7000+員工），對(duì)全球300+關(guān)鍵人員分析，形成170余人長(zhǎng)期激勵(lì)和保留計(jì)劃。
☑曾任高德置地人力資源總經(jīng)理
——負(fù)責(zé)集團(tuán)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型下組織變革工作：在企業(yè)由傳統(tǒng)地產(chǎn)公司向數(shù)智化商業(yè)地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)型中，主導(dǎo)人力資源板塊的架構(gòu)優(yōu)化，成立人力部門(mén)的中臺(tái)運(yùn)作模式、組織架構(gòu)調(diào)整至平臺(tái)型事業(yè)部制、管控模式調(diào)整為總監(jiān)負(fù)責(zé)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)HR的整體滿意度提高至95%、管理層級(jí)減少2層、業(yè)務(wù)流程縮短至4小時(shí)。

項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)：
■ 金寶貝早教——儲(chǔ)備店長(zhǎng)培養(yǎng)項(xiàng)目，助力企業(yè)高潛力人員挖掘盤(pán)點(diǎn)，并設(shè)計(jì)內(nèi)部人才梯隊(duì)培養(yǎng)方案，構(gòu)建人才培養(yǎng)系統(tǒng)，快速培養(yǎng)30名店長(zhǎng)和副店長(zhǎng)，后期新業(yè)務(wù)骨干均來(lái)自該項(xiàng)目。
■ 致歐科技——組織流程和架構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目，以企業(yè)戰(zhàn)略需求為核心，為企業(yè)設(shè)立業(yè)務(wù)三支柱的內(nèi)部協(xié)同機(jī)制，確定新架構(gòu)下的組織部門(mén)權(quán)責(zé)利和考核指標(biāo)，并推動(dòng)變革工作落地，期間共成立12個(gè)公司級(jí)變革項(xiàng)目，10個(gè)部門(mén)級(jí)變革項(xiàng)目。
■ 拉拉米科技——績(jī)效薪酬體系更新項(xiàng)目，助力企業(yè)落地強(qiáng)激勵(lì)性的浮動(dòng)獎(jiǎng)金和正向考核機(jī)制，提高內(nèi)部人員競(jìng)爭(zhēng)性和企業(yè)外部人才吸引力。使內(nèi)部員工滿意度由65%提高到90%，吸引近60外部高管加入，平均到崗時(shí)間20天。
■ 天安數(shù)碼城集團(tuán)——企業(yè)商學(xué)院建立項(xiàng)目，完成多位一體的企業(yè)商學(xué)院規(guī)劃，獲得公司領(lǐng)導(dǎo)高度好評(píng)，為企業(yè)培養(yǎng)超過(guò)100名高級(jí)管理人員