第一節(jié) 如何識別核心人才？
1、核心人才是對企業(yè)戰(zhàn)略有重要支撐作用的關鍵人才
2、如何理解企業(yè)戰(zhàn)略？——基于五個維度的解讀
3、從企業(yè)戰(zhàn)略到核心人才的推導——以華為為例
4、核心人才的兩個維度的評判——能力與價值觀
5、案例：華為對核心人才的價值觀要求

第二節(jié) 核心人才的規(guī)劃
1、人才規(guī)劃的“因事原則”
2、如何設計部門及核心崗位？
3、人才規(guī)劃的“五定”方案
4、界定核心人才的職責邊界，是選用育留的重要前提
5、核心人才的編制——餓狼逼飽狼

第三節(jié) 核心人才的選聘
1、核心人才缺口彌補的三步走
2、核心人才的聘用條件——價值認同、合適就好
3、核心人才的優(yōu)選——白紙，熟才？
4、如何提高核心人才的招聘效果？——以競爭性薪酬設計為例
5、如何提高核心人才的招聘效果？——以華為閱人術為例
6、人才是跳出來的，不是挑出來的——競聘與PK

第四節(jié) 核心人才的調(diào)配
1、用好核心人才，就要做好調(diào)配的準備
2、內(nèi)部人力資源市場對人崗錯配的矯正
3、再優(yōu)秀的員工也不能在一個崗位長期逗留——組織活力與危機意識
4、核心人才的強制輪崗制度——以研發(fā)部和市場部為例
5、核心人才的調(diào)配與儲備——鐵打的硬盤流水的兵

第五節(jié) 核心人才的晉升通道
1、職業(yè)天花板與核心人才的流失原因
2、五級雙通道的晉升體系設計
3、如何延長晉升的職位鏈條？
4、橫向流動也是一種很有特色的晉升體系
5、獨立建制的晉升平臺

第六節(jié) 任職資格體系的開發(fā)
1、任職資格是核心人才能力儲備的關鍵
2、五級任職資格體系
3、任職資格的三層要素
4、如何開展任職資格測評的？
5、企業(yè)大學應該成為任職資格體系開發(fā)與測評中心

第七節(jié) 如何強化核心人才的培訓？
1、從任職資格到培訓體系——照鏡子、找差距、補短板
2、培訓要從新員工做起——以軍訓、產(chǎn)品知識、企業(yè)文化為例
3、誰來做培訓？——干部提拔的一個先決條件
4、華為培訓課程設置的特點——縱橫分割的課堂體系
5、干中學與核心人才的跑步上崗
6、如何提高導師對新員工的培訓積極性？——以團隊提成制改進為例

第八節(jié) 核心人才的留存管理
1、讓員工成為一顆離不開這個平臺的螺絲釘——以研發(fā)模塊化為例
2、早期的留存手段
3、核心人才留存的利器——股權激勵的操作模式與經(jīng)驗
4、并非只有股權激勵才可以留住員工——以企業(yè)年金為例
5、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是滿足員工創(chuàng)業(yè)野心的另一種手段
6、離職員工的管理 

Ø 中國人民大學經(jīng)濟學院教授、博士生導師

Ø 中國人民大學國民經(jīng)濟管理系副主任

Ø 曾任深圳華為技術有限公司市場部和人力資源部高管

Ø 北大、清華、人大等總裁班特聘教授

丁老師曾于1999-2005年在我國著名企業(yè)標桿——深圳華為技術有限公司工作近6年，先后在市場部和人力資源部任職，積累了豐富的實戰(zhàn)工作經(jīng)驗。2007年進入中國人民大學任教。2014年8月，憑借出色的科研能力和教學成果，被中國人民大學破格晉升為教授。

華為歷練的實戰(zhàn)工作素養(yǎng)+人大雄厚的理論研究平臺，使丁老師既能站在理論研究的前沿梳理企業(yè)發(fā)展的邏輯，也能從實戰(zhàn)角度提出有針對性的、接地氣的解決方案。

憑借著有邏輯性的深度思考、有實操性的課程設計，以及深入淺出、娓娓道來、詼諧生動的案例授課方式，課程一直受到廣大學員的歡迎。

《人力資源實操十一講》、《績效管理》、《股權激勵》、《管理學原理》

2016年底-2017年，與中國人力資源協(xié)會、中國MBA智庫聯(lián)合推出的網(wǎng)上課程《對標華為——人力資源管理》，近3萬人同時在線聽課，社會反響巨大；擔任國家最高級別的科學研究基金項目——國家自然科學基金委員會工商管理學部的評委。

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• 互聯(lián)網(wǎng)思維的人才選用育留

   

  第一章 解讀互聯(lián)網(wǎng)時代的人才問題——最稀缺資源的爭奪戰(zhàn)1.阿里、小米等互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)爆炸式增長告訴了我們什么？2.從外企“掠奪”人才的7種方式看互聯(lián)網(wǎng)思維下領導者的工作重心轉(zhuǎn)移；3.人才缺失與人才浪費問題的探索；4.互聯(lián)網(wǎng)思維下人才觀的思維轉(zhuǎn)變。第二章 選人篇—&mda..

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  課程內(nèi)容：（2天內(nèi)結合多個真實案例詳細剖析）模塊一：理論篇“以人為本”的公司治理股權激勵本質(zhì)：投資股與激勵股人力資源的管理工具股權激勵失敗案例及所帶來的負面效應：◆激勵過度與激勵不足◆員工成為真正的股東◆業(yè)績下滑員工收入上漲◆激勵一部分人打擊了另外一大部分人行業(yè)、發(fā)展階段、人才特征、薪酬..

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