開場導(dǎo)入
您認(rèn)為工作中誰最了解您？為什么
您認(rèn)為學(xué)習(xí)的途徑有哪些
您認(rèn)為如何能夠比較快速地提高職業(yè)素養(yǎng)
對方為什么會接受您的觀點、建議
對方不接受您的觀點、建議，怎么辦
別人為什么會跟您合作
信任是如何產(chǎn)生的
您通過哪些途徑了解一個組織
您通過哪些途徑了解一個社會
如果您是導(dǎo)師/師傅，您認(rèn)為怎樣能夠高效地輔導(dǎo)
、
v人的成長規(guī)律
v頭羊效應(yīng)
v自我羊群效應(yīng)
v標(biāo)桿效應(yīng)
v預(yù)期決定評價
v新員工對于組織不適應(yīng)狀態(tài)的原因
v員工成長緩慢的原因
v員工對于組織疏離的原因
v負(fù)能量產(chǎn)生、滋長的原因
v誰最了解員工——身邊人
v及時發(fā)現(xiàn)、及時解決、持續(xù)輔導(dǎo)的機制：導(dǎo)師/師傅制
教練式傳授之溝通的原則與迷思
溝通的原則
溝通的迷思
如何成為溝通高手
溝通能力
溝通高手的特質(zhì)
跨文化的溝通能力
影響知覺的因素
獲取信息
生理因素
文化差異
社會角色
知覺的傾向
對人嚴(yán)厲，對己仁慈
先入為主
以己之心，度人之腹
我們被期待所影響
最明顯的最有力
知覺檢核
知覺檢核的要素
知覺檢驗的考量
同理心與溝通
同理心
認(rèn)知復(fù)雜度
什么是情緒
生理的因素
非語言反應(yīng)
認(rèn)知的詮釋
語言的表達
影響情緒表達的因素
性格
文化
性別
社會習(xí)俗
自我坦露的不安
情緒感染力
管理困擾的情緒
有助益與無助益的情緒
無助益情緒的來源
非理性思考和無助益的情緒
減少無助益的情緒
非語言溝通的特征
非語言技巧的重要性
所有行為都具有溝通的價值
非語言溝通主導(dǎo)著關(guān)系
非語言溝通提供許多功能
非語言溝通泄露了欺騙的線索
非語言溝通是模糊不清的
影響非語言溝通的元素
性別
文化
非語言溝通的類型
身體動作
聲音
觸碰
外貌
物理空間
物理環(huán)境
時間
傾聽的定義
聽與傾聽
心不在焉的傾聽
心無旁騖的傾聽
傾聽過程的元素
聽到
專注
理解
回應(yīng)
記憶
傾聽的挑戰(zhàn)
無效傾聽的類型
為什么無法有效地傾聽
應(yīng)對有效傾聽的挑戰(zhàn)
傾聽反應(yīng)的類型
借力使力
問話
釋義
支持
分析
忠告
評判
選擇最佳的傾聽反應(yīng)
v保持傾聽：破除教練式領(lǐng)導(dǎo)的障礙
如何運用傾聽建立教練式影響力
主動傾聽的力量
幫助對方了解自己的位置
全身心投入傾聽，避免“聽者有意”
允許被教練者處理自己的思考與感受
傾聽事實：客觀接受對方傳遞的信息
傾聽感受：盡可能體驗對方的內(nèi)心世界
傾聽真相：聽出對方的真正意圖
為什么要建立關(guān)系
外貌
相似性
互補性
相互吸引力
能力
坦露
接近
報酬
關(guān)系中的親密
親密的向度
男性和女性的親密形態(tài)
文化對親密的影響
媒介溝通中的親密感
親密感的限制
改善親密關(guān)系
關(guān)系需要承諾
關(guān)系需要維系與支持
修復(fù)損壞的關(guān)系
溝通氣氛和肯定信息
信息的肯定程度
不肯定信息
異議信息
肯定信息
溝通氣氛如何發(fā)展
防衛(wèi)：原因與對策
威脅面子的行為
避免對他人防衛(wèi)
保留面子
使用清晰信息處方
對批評怡不防衛(wèi)應(yīng)對
人際沖突的本質(zhì)
沖突的定義
沖突是自然的
沖突可以是有益的
沖突的類型
逃避（雙輸）
調(diào)適（一贏一輸）
競爭（一贏一輸，有時會轉(zhuǎn)成雙贏）
妥協(xié)（部分雙輸）
合作（雙贏）
哪一種方式最好
關(guān)系系統(tǒng)中的沖突
互補、對稱和平行的形態(tài)
破壞性沖突模式：四騎士
沖突慣例
沖突類型的變項
性別
文化
建設(shè)性處理沖突的技巧
合作解決問題
建設(shè)性處理沖突的技巧：提問與釋疑
v信任是有效領(lǐng)導(dǎo)、教練的基石
信任存在的前提
信任的七個方面
建立信任的十二個方法
破壞信任的十二個做法
v有效提問：構(gòu)建強大的教練式問題
如何提出有效的教練式問題
讓自己充滿好奇心
教練式提問的順序
問題越簡短越有力
開放式問題，促進對話深入
正向式問題，避免評判和建議
審視式問題，激發(fā)被教練者思考
將來式問題，讓被教練者聚焦未來
v反饋建議：引導(dǎo)行為改變
如何提供有效的反饋和建議
竭盡所能地提供積極反饋
建設(shè)性反饋VS建設(shè)性批判
選擇合適的反饋時機
反饋要簡潔且具體
專注于員工的行為進行反饋
給出反饋后，允許員工處理你的反饋
弱化建議，引導(dǎo)員工自己找到解決方案
反饋是雙向的，對員工的反饋做出回應(yīng)
v了解學(xué)員/徒弟，設(shè)計高效的教練方式
人生價值觀
職業(yè)價值觀
群際價值觀
交易規(guī)范
認(rèn)知
情感
興趣
專長
心流
成長地圖
巔峰體驗
技能DNA
態(tài)度
智商
情商
導(dǎo)商
逆商
志商
心商
德商
樂商
靈商
健商
財商
膽商
美商
四種氣質(zhì)類型
16種心理類型
PDP天賦人格
 “大五“個性因素模型
人際影響力
專業(yè)影響力
思維方式
心智模式
組織承諾
社會網(wǎng)絡(luò)
溝通結(jié)構(gòu)洞
行為的產(chǎn)生與持續(xù)
行為背后的動機
情緒背后的動機
人際關(guān)系和社會文化背后的動機
組織與企業(yè)背后的動機
行為的類型及產(chǎn)生原因：意識型
無意識行為
潛意識行為
有意識行為
自主性行為
被動性行為
行為的類型及產(chǎn)生原因：知行型
知行合一型
知行二元型
行為的類型及產(chǎn)生原因：社會型
獨自型
群組型
社會型
心智模式
行為模式的養(yǎng)成
行為的持續(xù)一貫性
行為的中止
行為的拐點
行為慣性產(chǎn)生的原因
個人的行為慣性
組織的行為慣性
為什么會保持行為慣性
v導(dǎo)師教授、輔導(dǎo)的常規(guī)內(nèi)容
v技能之外的重要關(guān)注內(nèi)容
v如何宣導(dǎo)新流程
v如何宣導(dǎo)新制度
v如何輔導(dǎo)新知識、新技能
v導(dǎo)師如何面對徒弟/學(xué)員的不理解
v導(dǎo)師如何面對徒弟/學(xué)員的不熟練
v員工情緒波動識別技術(shù)
v如何打破“可突破性受阻”
v如何避免“軛狗效應(yīng)”，建立正確的因果地圖
v如何增進感情
v如何解決心態(tài)問題
v解決常見問題的話術(shù) 

★中國管理科學(xué)研究院 研究員

★中國管理科學(xué)院新興產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究所 高級研究員（員工關(guān)系范疇）

★中國人力資源開發(fā)研究會 理事

★中國人力資源開發(fā)研究會人才測評分會 理事

★江蘇省人力資源研究院 副院長

★江蘇省總工會管理干部學(xué)院 特約講師

★浙江大學(xué)國家大學(xué)科技培訓(xùn)中心 創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師

★南京大學(xué)商學(xué)院EDP特約講師

★上海交通大學(xué)金融管理學(xué)院 /海外學(xué)院 特聘講師

★上海交大教育集團EMBA總裁高級研修班 特聘講師

★北大博雅•元培商學(xué)院 特聘教授

★中國管理科學(xué)研究院商學(xué)院 客座教授

★江蘇省培訓(xùn)行業(yè)聯(lián)誼會創(chuàng)始副會長

★江蘇省培訓(xùn)行業(yè)聯(lián)誼會專家技術(shù)委員會委員

★江蘇省培訓(xùn)行業(yè)聯(lián)誼會 監(jiān)事長

★澳門城市大學(xué)MBA

★人力資源管理師 高級

★國際注冊高級企業(yè)培訓(xùn)師（CISCT）

★注冊國際職業(yè)培訓(xùn)師

★中國注冊培訓(xùn)師

★企業(yè)培訓(xùn)師三級（高級）

★心理咨詢師三級（高級）

★高級人力資源管理外包師

★人力資源法務(wù)咨詢師 高級

★企業(yè)信息管理師

★職業(yè)指導(dǎo)師

★商業(yè)管理師

★揚州市中小企業(yè)協(xié)會 管理顧問

★南通理工學(xué)院企業(yè)發(fā)展研究院特聘研究員

★無錫北斗企業(yè)管理咨詢有限公司 首席咨詢師 培訓(xùn)師

★北京和信睿智管理咨詢有限公司 人力資源首席專家

主要研究領(lǐng)域與課程設(shè)計特點

v 人力資源部分

主要關(guān)注招聘技巧、人才測評、績效管理、薪酬管理、員工關(guān)系、職業(yè)規(guī)劃管理、培訓(xùn)管理。

2019年對員工職業(yè)規(guī)劃、員工生活規(guī)劃的內(nèi)容作為主要研究課程推出。

v 中高管素養(yǎng)

主要關(guān)注組織行為學(xué)、心理學(xué)、戰(zhàn)略、企業(yè)文化、溝通與協(xié)調(diào)等通用中高管管理技能以及升職、角色轉(zhuǎn)變面臨問題的處置素養(yǎng)提升。

v 工會、共青團管理

主要關(guān)注工會、職代會、共青團組織建設(shè)與民主管理、活動設(shè)計與實施、相關(guān)人員素養(yǎng)提升。

v 央企與國企變革管理

主要關(guān)注由國家主導(dǎo)、要求的變革以及企業(yè)如何貫徹、落實變革要求。

v 課程設(shè)計特點

u 自有知識代入 在自有知識產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上強調(diào)給客戶獨特的收獲、獨特的體驗。但是，這種“獨特”是基于現(xiàn)實的知識、技能、實踐為基礎(chǔ)。絕對不為了“獨特”而生造概念、嘩眾取寵。

u 模塊化設(shè)計 按照原初知識設(shè)計

u 定制化設(shè)計 根據(jù)客戶狀況、客戶需求，在原初知識的基礎(chǔ)上進行修改。形成符合客戶需求的獨特課程。

• 教練式領(lǐng)導(dǎo)力

   

  第一章 何為教練1. 為什么滑雪教練可以培養(yǎng)出網(wǎng)球高手？2. 教練存在的前提：相信人的潛能；3. 教練與指導(dǎo)的本質(zhì)變化；4. 教練技術(shù)的兩大關(guān)鍵：聽和問； 5. 提問題比教別人怎么做更有益處：五個好處；6. 案例：有一種領(lǐng)導(dǎo)，叫“元芳，你怎么看？”7. 案例：諸葛亮是如何敗給司馬懿的？第二章 如何教..

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• 教練式領(lǐng)導(dǎo)者修煉

   

  【課程大綱】一、角色認(rèn)知：把事做對和做對的事1.檢討缺失：糟糕干部的八大罪狀；2.管理認(rèn)知：管理者該些干什么？3.干部定位：干部的3大任務(wù)與3重境界；4.軟件升級：從技術(shù)走向管理，從管理走向領(lǐng)導(dǎo)。5.領(lǐng)導(dǎo)階梯：管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別二、做教練型干部：協(xié)助員工達成目標(biāo) 1.教練是什么？2.為什么要做教練式干部？3.如何..

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• 教練式員工職業(yè)訓(xùn)練指導(dǎo)實務(wù)

   

  一、員工職業(yè)訓(xùn)練認(rèn)知1、人的社會屬性分析生物人（基本生存需求，動物性）社會人（受社會規(guī)范、道德約束）職業(yè)人（職業(yè)意識、職業(yè)規(guī)范、專業(yè)知識、職業(yè)技能等）2、基層員工狀態(tài)分析（生存怪圈）3、員工職業(yè)訓(xùn)練的功能解決員工因能力不足而導(dǎo)致工作表現(xiàn)差的問題配合新科技應(yīng)用的需要，為員工提供訓(xùn)練，以增強其競爭與適應(yīng)的能力提供發(fā)展機會給..

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• 教練式領(lǐng)導(dǎo)力-情境領(lǐng)導(dǎo)

   

  第一單元 領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知：新時代的領(lǐng)導(dǎo)者 新形勢下的領(lǐng)導(dǎo)力需求 領(lǐng)導(dǎo)理論（連續(xù)統(tǒng)一體理論、領(lǐng)導(dǎo)方格論、情境領(lǐng)導(dǎo)模式） 領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別 領(lǐng)導(dǎo)的定義 領(lǐng)導(dǎo)者的知識結(jié)構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣性思維 民主與獨裁 個人權(quán)..

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• 領(lǐng)導(dǎo)者心智模式修煉與教練式員工輔導(dǎo)

   

  第一部分 領(lǐng)導(dǎo)力提升之本----對自我的心智模式洞察與分析1、自我心智模式識別體系----“三維、四限、五行”體系2、找出自我功課------五行秉性偏差與自我風(fēng)險分析3、自我功課修煉重點分析4、自我愿力與動力探索第二部分 領(lǐng)導(dǎo)者自我心智修煉體系1、三腦原理：大腦運作原理與執(zhí)行力、凝聚力的關(guān)系2、一..

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• 做教練式管理者

   

  課程大綱：一、角色認(rèn)知：把事做對和做對的事1.檢討缺失：糟糕干部的八大罪狀；2.管理認(rèn)知：管理者該些干什么？3.干部定位：干部的3大任務(wù)與3重境界；4.軟件升級：從技術(shù)走向管理，從管理走向領(lǐng)導(dǎo)。5.領(lǐng)導(dǎo)階梯：管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別二、做教練型干部：協(xié)助員工達成目標(biāo) 1.教練是什么？2.為什么要做教練式干部？3.如何當(dāng)..

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