【培訓(xùn)對(duì)象】
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理/技術(shù)經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、產(chǎn)品規(guī)劃專家

【培訓(xùn)收益】
* 了解優(yōu)秀研發(fā)企業(yè)的平臺(tái)化產(chǎn)品開發(fā)的管理模式； * 分析業(yè)界公司在產(chǎn)品平臺(tái)、技術(shù)管理中的誤區(qū)，分享成功經(jīng)驗(yàn)； * 理解產(chǎn)品平臺(tái)的基本概念、平臺(tái)化開發(fā)的價(jià)值與意義； * 理解產(chǎn)品平臺(tái)管理、技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃、技術(shù)開發(fā)的流程及支撐體系； * 掌握平臺(tái)規(guī)劃的過程、工具與方法 * 掌握技術(shù)研發(fā)的過程與方法； * 掌握組件設(shè)計(jì)的過程、工具與方法； * 掌握平臺(tái)化研發(fā)的組織與績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

 一、 企業(yè)在研發(fā)管理面臨的問題及解決方案
1. 案例分析
2. 企業(yè)研發(fā)管理面臨的問題/挑戰(zhàn)
二、 產(chǎn)品平臺(tái)和技術(shù)管理概述
1. 產(chǎn)品平臺(tái)概述
2. 產(chǎn)品平臺(tái)定義
3. 構(gòu)建模塊(BB)的定義與屬性
4. 共用構(gòu)建模塊（cbb）
5. CBB與BB的主要特征
6. 產(chǎn)品平臺(tái)和cbb的重要意義
7. 基于產(chǎn)品平臺(tái)的異步開發(fā)模式
8. 技術(shù)管理概述
9. 企業(yè)產(chǎn)品平臺(tái)化開發(fā)中的常見問題
10. 研討與演練
三、 產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略和規(guī)劃
1. 產(chǎn)品戰(zhàn)略框架
1) 產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景
2) 產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
3) 產(chǎn)品平臺(tái)形成的方法
2. 產(chǎn)品平臺(tái)發(fā)展戰(zhàn)略
3. 產(chǎn)品平臺(tái)組合戰(zhàn)略
分割平臺(tái)戰(zhàn)略
平行影響戰(zhàn)略
垂直規(guī)劃戰(zhàn)略
灘頭陣地戰(zhàn)略
4. 產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃流程-五步驟產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
1) 產(chǎn)品系列差異分析
演練：選取一個(gè)熟悉的產(chǎn)品系列，討論制定產(chǎn)品系列差異分析表。
2) 平臺(tái)路標(biāo)規(guī)劃
演練：在上次演練基礎(chǔ)上，制定產(chǎn)品平臺(tái)分析表、產(chǎn)品平臺(tái)路標(biāo)規(guī)劃表
3) 平臺(tái)要素定義
演練：定義平臺(tái)關(guān)鍵要素表
4) 平臺(tái)項(xiàng)目分析
5) 平臺(tái)項(xiàng)目管理
演練：在上次演練基礎(chǔ)上，選取一個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)，制定產(chǎn)品平臺(tái)關(guān)鍵要素表、平臺(tái)項(xiàng)目分析表
5. 產(chǎn)品平臺(tái)績(jī)效與生命周期
四、 技術(shù)戰(zhàn)略和技術(shù)規(guī)劃
1. 企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略
2. 平臺(tái)組成要素-核心技術(shù)
3. 核心技術(shù)在技術(shù)規(guī)劃中的位置
4. 技術(shù)規(guī)劃的核心內(nèi)容
5. 針對(duì)不同客戶群做產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)分離
6. 技術(shù)規(guī)劃的輸出-技術(shù)路線圖
7. 技術(shù)路線圖概念
技術(shù)路線圖主要特征
技術(shù)路線圖的價(jià)值
案例講解：某企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略管理與業(yè)界績(jī)優(yōu)公司對(duì)比
8. 技術(shù)規(guī)劃流程（本節(jié)含2組演練）
1) Step1：市場(chǎng)分析
演練：選取一種熟悉的產(chǎn)品，制定其市場(chǎng)產(chǎn)品分析表，以及粗略的市場(chǎng)和產(chǎn)品路線。
2) Step2：產(chǎn)品分析
演練與講解：市場(chǎng)產(chǎn)品分析表示例
3) Step3：技術(shù)分析
產(chǎn)品技術(shù)分析表示例
4) Step4：技術(shù)項(xiàng)目分析
5) Step5技術(shù)管理
演練：采用“市場(chǎng)產(chǎn)品分析表”演練中的產(chǎn)品，制定其產(chǎn)品技術(shù)分析表及技術(shù)路線圖。
9. 產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)研發(fā)的區(qū)別
10. 產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)研發(fā)的先后順序
11. 為什么要進(jìn)行預(yù)研?
12. 預(yù)研的分類
13. 預(yù)研與技術(shù)開發(fā)概述
14. 預(yù)研與技術(shù)開發(fā)流程
示例：預(yù)研與技術(shù)開發(fā)流程——流程袖珍卡
15. 技術(shù)項(xiàng)目評(píng)審
16. 技術(shù)項(xiàng)目度量

五、 組件設(shè)計(jì)與管理
1. 平臺(tái)、模塊共享的層次：7層貨架
2. 系統(tǒng)工程-架構(gòu)分解、組件開發(fā)
3. 系統(tǒng)分解與分配
4. 模塊化設(shè)計(jì)方法
5. 相關(guān)工具/方法
6. 模塊化設(shè)計(jì)第一步
1) 功能分析
2) 功能分解
分解的形式：人類飛行需要什么?
功能分解與物理分解相輔相成
功能分解工具
3) 模塊差異化分析
案例分析：模塊類別分析表
4) 通用件提取
2. 模塊化設(shè)計(jì)第二步
1) 設(shè)計(jì)綜合
2) 架構(gòu)建立
3) 平臺(tái)模塊分析
4) CBB接口及協(xié)議分析
演練：從本組在上一章討論制定的產(chǎn)品平臺(tái)基礎(chǔ)上，進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，完成制定產(chǎn)品平臺(tái)模塊分析表、CBB接口及協(xié)議分析表。

 

James：研發(fā)管理資深顧問

* 專業(yè)背景：
多年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和研發(fā)管理、產(chǎn)品管理工作經(jīng)歷，先后擔(dān)任過項(xiàng)目，質(zhì)量總監(jiān)，質(zhì)量副總等職位，在長(zhǎng)期的研發(fā)管理實(shí)踐中積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。
在國(guó)內(nèi)某知名通信企業(yè)（華為）工作期間，先后從事產(chǎn)品開發(fā)、項(xiàng)目管理和產(chǎn)品質(zhì)量等工作，并作為推行組成員與國(guó)際研發(fā)管理頂尖咨詢顧問在研發(fā)及售后服務(wù)系統(tǒng)推動(dòng)公司級(jí)研發(fā)管理變革（IPD-集成產(chǎn)品開發(fā)）。在質(zhì)量部工作期間，作為EPG成員，開發(fā)了需求管理工具R-Manager以及CMM 5級(jí)流程，并負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的推行。
在展訊通信公司工作期間，擔(dān)任質(zhì)量部高級(jí)經(jīng)理，任職期間有針對(duì)性地將研發(fā)管理的業(yè)界最佳實(shí)踐同公司現(xiàn)狀相結(jié)合，全面建立并優(yōu)化產(chǎn)品管理體系。同時(shí)兼任內(nèi)部講師，具有豐富的產(chǎn)品管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
在北京聯(lián)信永益工作期間，作為質(zhì)量副總成功建立了產(chǎn)品需求、產(chǎn)品定義、立項(xiàng)及整個(gè)開發(fā)與上市過程的管理，為公司的上市做好了鋪墊。
在中國(guó)惠普TS-QO產(chǎn)品線，作為高級(jí)咨詢顧問，成功的打入中國(guó)移動(dòng)總部和建設(shè)銀行總部，為國(guó)字號(hào)的企業(yè)管理領(lǐng)域市場(chǎng)打開了研發(fā)、測(cè)試、運(yùn)維的管理咨詢之路。

* 業(yè)務(wù)擅長(zhǎng)：
在多家電信設(shè)備廠商從事過研發(fā)以及管理工作，對(duì)部門管理、項(xiàng)目管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面經(jīng)驗(yàn)豐富。并且在研發(fā)流程體系和質(zhì)量管理體系有豐富的從業(yè)經(jīng)歷，溝通能力強(qiáng)，有協(xié)作精神；做事認(rèn)真細(xì)致，富于創(chuàng)新。

* 培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：
從事研發(fā)管理咨詢，先后作為項(xiàng)目核心成員和項(xiàng)目經(jīng)理成功完成了近20個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目體系的建設(shè)和落地（產(chǎn)品開發(fā)流程體系、研發(fā)項(xiàng)目管理體系、CMMI軟件開發(fā)管理體系），在產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計(jì)、研發(fā)項(xiàng)目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)。
目前受眾的主要客戶如下：
國(guó)電南瑞、亞信科技、長(zhǎng)城汽車、中通客車、宇通客車、福田汽車、濰柴動(dòng)力、上海寶信軟件、深圳比亞迪微電子、山東魯光科技、武漢東浦、北京華彩、長(zhǎng)城電腦，美菱電器，大唐電信、中國(guó)移動(dòng)總部、吉林移動(dòng)、河北移動(dòng)、廣西移動(dòng)、貴州移動(dòng)、四川電信、國(guó)網(wǎng)電科院、正元信息、中聯(lián)佳裕、山東萬(wàn)博、魯光信息、廣通迅達(dá)、偉景行、石化盈科、長(zhǎng)春宏達(dá)、中國(guó)海關(guān)、重郵信科、成都吉銳、廣州日立電梯、北京華彩、北京藍(lán)訊、升騰資訊、中電華大、西威電子數(shù)家企業(yè)。

◆研發(fā)管理咨詢：主要參與及負(fù)責(zé)的項(xiàng)目如下：
* ==>中國(guó)移動(dòng)總部運(yùn)營(yíng)支撐中心
測(cè)試管理體系咨詢：參與了該咨詢項(xiàng)目的現(xiàn)狀調(diào)研、測(cè)試管理流程體系設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)建議、測(cè)試工具及平臺(tái)規(guī)劃、測(cè)試項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)、測(cè)試績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)、研發(fā)KPI體系設(shè)計(jì)，2012.12月已結(jié)項(xiàng)。
主要用于中國(guó)移動(dòng)總部運(yùn)營(yíng)支撐中心管理華為，亞信，惠普等企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和人員管理。
* ==>建設(shè)銀行數(shù)據(jù)中心
IT運(yùn)維管理咨詢：參與該咨詢項(xiàng)目的現(xiàn)狀調(diào)研、交接維流程體系設(shè)計(jì)、產(chǎn)品上線運(yùn)維關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)、運(yùn)維故障管理流程。
2012.9月已經(jīng)結(jié)項(xiàng)
* ==>浙江藍(lán)訊軟件有限公司 （國(guó)家安全管理委員會(huì)軟件定制開發(fā)）
研發(fā)管理體系咨詢項(xiàng)目（研發(fā)流程體系、技術(shù)平臺(tái)管理工具與模板體系、研發(fā)質(zhì)量管理體系，CMMI項(xiàng)目），任項(xiàng)目組成員，已結(jié)項(xiàng)。
* ==>武漢東浦信息技術(shù)有限公司 （東風(fēng)汽車、東風(fēng)日產(chǎn)汽車PDM，ERP軟件開發(fā)）
主導(dǎo)了該咨詢項(xiàng)目的現(xiàn)狀調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)流程體系設(shè)計(jì)、技術(shù)平臺(tái)管理工具與模板體系設(shè)計(jì)等，CMMI項(xiàng)目，任項(xiàng)目經(jīng)理，已結(jié)項(xiàng)。
* ==>北京石化盈科 （電訊盈科與中國(guó)石化的合資企業(yè)，主要為中國(guó)石化開發(fā)油品管理軟件）
研發(fā)管理咨詢：主導(dǎo)了該咨詢項(xiàng)目的現(xiàn)狀調(diào)研，CMMI項(xiàng)目，主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計(jì)。

• 《產(chǎn)品測(cè)試管理》

  開課時(shí)間：2026-06-25 — -0-0

  開課地點(diǎn)： 廣東-深圳

  1.案例分析 2.產(chǎn)品測(cè)試管理概述 1.業(yè)界公司在產(chǎn)品測(cè)試管理中常見的問題分析 2.產(chǎn)品開發(fā)流程介紹 3.測(cè)試業(yè)務(wù)在公司質(zhì)量管理體系中的位置 4.什么時(shí)候開始進(jìn)行研發(fā)質(zhì)量策劃活動(dòng)？ 5.在產(chǎn)品研發(fā)過程中的質(zhì)量策劃活動(dòng)點(diǎn)有哪些？； 1)概念階段：做那些質(zhì)量策劃活動(dòng)、如何做； 2)計(jì)..

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