【培訓(xùn)對(duì)象】
企業(yè)高管、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)/運(yùn)營(yíng)核心骨干

【培訓(xùn)收益】
基于華為BLM模型，系統(tǒng)掌握“以客戶為中心”

 第一天：戰(zhàn)略對(duì)齊——以客戶需求錨定業(yè)務(wù)方向 BLM模型底層邏輯、市場(chǎng)洞察與客戶分析、戰(zhàn)略意圖的客戶導(dǎo)向校準(zhǔn) 客戶需求洞察報(bào)告（初步）、戰(zhàn)略意圖與客戶價(jià)值的對(duì)齊方案
第二天：執(zhí)行落地——以客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與組織保障 創(chuàng)新焦點(diǎn)與業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的客戶聚焦、關(guān)鍵任務(wù)分解、組織與人才支撐體系 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)藍(lán)圖、關(guān)鍵任務(wù)清單、客戶價(jià)值落地組織保障計(jì)劃

第一天：戰(zhàn)略對(duì)齊——以客戶需求錨定業(yè)務(wù)方向

上午：BLM模型導(dǎo)入與客戶中心戰(zhàn)略底層邏輯（3課時(shí)）

1.為什么要“以客戶為中心”？（0.5小時(shí)）

- 華為發(fā)展歷程中的客戶中心實(shí)踐：從“生存壓力”到“長(zhǎng)期主義”的認(rèn)知迭代（案例：華為早期農(nóng)村市場(chǎng)突破、5G客戶需求深度挖掘）。
- 商業(yè)本質(zhì)的再思考：客戶價(jià)值是企業(yè)生存的底層邏輯（引用任正非“為客戶服務(wù)是企業(yè)存在的唯一理由”）。
- 傳統(tǒng)戰(zhàn)略誤區(qū)：脫離客戶的“自嗨式”規(guī)劃（反面案例：某企業(yè)因忽視客戶痛點(diǎn)導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷）。

2.BLM模型全景解析：戰(zhàn)略到執(zhí)行的關(guān)鍵紐帶（1.5小時(shí)）
- BLM模型四大模塊：戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（“戰(zhàn)略四要素”）；關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化（“執(zhí)行四要素”）；領(lǐng)導(dǎo)力與價(jià)值觀的貫穿作用。
- 以客戶為中心的BLM特征：客戶需求是所有模塊的起點(diǎn)與終點(diǎn)（圖示：客戶需求→市場(chǎng)洞察→戰(zhàn)略意圖→業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)→執(zhí)行保障的閉環(huán)）。

3.工具演練：客戶需求分級(jí)與關(guān)鍵場(chǎng)景識(shí)別（1小時(shí)）
- 工具：客戶旅程地圖（Customer Journey Map）、KANO模型（基本型/期望型/興奮型需求）。
- 分組練習(xí)：選取企業(yè)典型客戶群體（如ToB大客戶/ToC大眾用戶），繪制其核心需求場(chǎng)景，標(biāo)注“未被滿足的痛點(diǎn)”與“潛在機(jī)會(huì)點(diǎn)”。
- 導(dǎo)師點(diǎn)評(píng)：如何從表面需求挖掘深層價(jià)值訴求（案例：華為終端從“功能機(jī)”到“智能機(jī)”的客戶需求躍遷）。

下午：市場(chǎng)洞察與戰(zhàn)略意圖的客戶導(dǎo)向校準(zhǔn)（3課時(shí)）

1.市場(chǎng)洞察的“五看”方法論：以客戶為核心的深度分析（1.5小時(shí)）
- “五看”框架：看行業(yè)/趨勢(shì)、看客戶/市場(chǎng)、看競(jìng)爭(zhēng)、看自己、看機(jī)會(huì)。
- 重點(diǎn)突破“看客戶/市場(chǎng)”：如何通過(guò)定量（市場(chǎng)規(guī)模、增長(zhǎng)率）與定性（客戶訪談、行為分析）數(shù)據(jù)，定位目標(biāo)客戶群（如華為早期聚焦“運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)設(shè)備”的市場(chǎng)選擇邏輯）。
- 工具：市場(chǎng)吸引力評(píng)估矩陣（客戶價(jià)值×自身能力）、客戶細(xì)分（RFM模型/價(jià)值分層）。
2.戰(zhàn)略意圖的客戶價(jià)值校準(zhǔn)（1.5小時(shí)）
- 戰(zhàn)略意圖三要素：愿景（客戶未來(lái)的理想狀態(tài)）、使命（企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的承諾）、目標(biāo)（可量化的短期/中期成果）。
- 如何確保戰(zhàn)略意圖與客戶需求對(duì)齊：從“我要增長(zhǎng)”到“我要為客戶解決XX問(wèn)題”（案例：華為“把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織”的愿景與云服務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)）。
- 分組研討：結(jié)合企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略，重新校準(zhǔn)戰(zhàn)略意圖的客戶價(jià)值表述（輸出：修正后的戰(zhàn)略意圖陳述）。
第二天：執(zhí)行落地——以客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)與組織保障
上午：創(chuàng)新焦點(diǎn)與業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的客戶聚焦（3課時(shí)）

1.創(chuàng)新焦點(diǎn)的客戶導(dǎo)向：從“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”到“需求驅(qū)動(dòng)”（1小時(shí)）

- 華為創(chuàng)新實(shí)踐：從“跟隨者”到“領(lǐng)導(dǎo)者”的創(chuàng)新邏輯（如5G技術(shù)研發(fā)基于運(yùn)營(yíng)商對(duì)高速率、低時(shí)延的需求）。
- 創(chuàng)新焦點(diǎn)的三大方向：客戶痛點(diǎn)突破（解決現(xiàn)有問(wèn)題）、客戶需求延伸（創(chuàng)造新價(jià)值）、客戶生態(tài)共建（整合資源提升體驗(yàn)）。
- 工具：創(chuàng)新矩陣（客戶需求×技術(shù)可行性×商業(yè)價(jià)值），篩選高優(yōu)先級(jí)創(chuàng)新方向。

2.業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的四大模塊：全鏈路錨定客戶價(jià)值（2小時(shí)）

- 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)四要素：客戶選擇（為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值）、價(jià)值主張（提供什么獨(dú)特價(jià)值）、盈利模式（如何獲取回報(bào)）、關(guān)鍵合作（需要哪些資源支撐）。
- 客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要點(diǎn)：
- 客戶選擇：聚焦高價(jià)值客戶（如華為早期放棄低端市場(chǎng)，聚焦運(yùn)營(yíng)商）；
- 價(jià)值主張：用“客戶語(yǔ)言”描述（避免技術(shù)術(shù)語(yǔ)，如“降低運(yùn)維成本30%”而非“優(yōu)化算法”）；
- 盈利模式：與客戶價(jià)值深度綁定（如SaaS模式的訂閱制 vs 一次性銷售）；
- 關(guān)鍵合作：補(bǔ)充自身能力短板（如華為與芯片供應(yīng)商、云服務(wù)商的生態(tài)合作）。
- 分組演練：基于上午的客戶洞察，設(shè)計(jì)某業(yè)務(wù)線的業(yè)務(wù)藍(lán)圖（輸出：業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)四要素清單）。
下午：關(guān)鍵任務(wù)分解與組織保障體系構(gòu)建（3課時(shí)）

1.關(guān)鍵任務(wù)：將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的客戶價(jià)值行動(dòng)（1小時(shí)）
- 關(guān)鍵任務(wù)的三大特征：聚焦客戶價(jià)值、跨部門(mén)協(xié)同、可衡量里程碑。
- 如何拆解關(guān)鍵任務(wù)：從業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)到落地路徑（案例：華為5G商用落地中的“網(wǎng)絡(luò)建設(shè)→客戶試點(diǎn)→規(guī)模推廣”三階段任務(wù)）。
- 工具：OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）的客戶價(jià)值對(duì)齊（如“客戶滿意度提升20%”對(duì)應(yīng)“減少故障響應(yīng)時(shí)間至2小時(shí)”）。

2.組織與人才：構(gòu)建以客戶為中心的執(zhí)行保障（1.5小時(shí)）

- 正式組織：流程與架構(gòu)的客戶導(dǎo)向優(yōu)化（如華為“鐵三角”組織：客戶經(jīng)理+解決方案專家+交付專家，全流程服務(wù)客戶）。
- 人才發(fā)展：培養(yǎng)“懂客戶、懂業(yè)務(wù)”的復(fù)合型團(tuán)隊(duì)（案例：華為“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”的客戶經(jīng)理培養(yǎng)體系）。
- 氛圍與文化：塑造“以客戶為中心”的行為準(zhǔn)則（如華為“一線呼喚炮火”“為客戶創(chuàng)造價(jià)值是唯一評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)”的文化落地）。

3.總結(jié)與行動(dòng)計(jì)劃（0.5小時(shí)）

- 學(xué)員分組匯報(bào)：兩天學(xué)習(xí)的核心收獲、企業(yè)客戶中心能力提升的具體行動(dòng)計(jì)劃（導(dǎo)師點(diǎn)評(píng)與建議）。
- 課程閉環(huán)：講師課后批改學(xué)員作業(yè)，提出改進(jìn)建議

課程特色

- 華為實(shí)戰(zhàn)案例貫穿：結(jié)合講師華為近20年以客戶為中心的業(yè)務(wù)實(shí)踐，增強(qiáng)方法論可信度。
- 工具落地導(dǎo)向：提供“客戶需求洞察表”“業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)四要素模板”“關(guān)鍵任務(wù)分解清單”等可復(fù)用工具。
- 高管視角設(shè)計(jì)：兼顧戰(zhàn)略高度（BLM模型）與執(zhí)行細(xì)節(jié)（關(guān)鍵任務(wù)、組織保障），適合管理層系統(tǒng)思考。

 

 北京郵電大學(xué)全日制本科

香港城市大學(xué) EMBA
武漢理工大學(xué)研究生客座導(dǎo)師
18年華為營(yíng)銷管理專家
14年華為營(yíng)銷核心崗位管理者
10年海外市場(chǎng)拓展及管理經(jīng)驗(yàn)
在華為，深度參與LTC、BLM的推行與落地，對(duì)LTC、BLM有深刻理解
沉浸銷售/營(yíng)銷體系20余載，擅長(zhǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷、海外市場(chǎng)拓展，實(shí)戰(zhàn)力強(qiáng)
原華為某地區(qū)部部長(zhǎng)，某地區(qū)部銷售運(yùn)營(yíng)部長(zhǎng)；
戰(zhàn)略管理、企業(yè)運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品線管理、營(yíng)銷管理專家，相關(guān)領(lǐng)域著名講師；
曾就職于華為公司18年，歷任代表處解決方案經(jīng)理、系統(tǒng)部主任、地區(qū)部部長(zhǎng)、產(chǎn)品線總監(jiān)、銷售運(yùn)營(yíng)部長(zhǎng)等職；
豐富的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，銷售和研發(fā)體系的跨領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)，豐富的項(xiàng)目運(yùn)作和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。深度參與LTC、BLM的推行與落地，對(duì)LTC、BLM有深刻理解，有豐富的大客戶項(xiàng)目營(yíng)銷和品牌渠道營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)；
多次華為金牌團(tuán)隊(duì)獲得者

專業(yè)領(lǐng)域
《突破性增長(zhǎng)-戰(zhàn)略管理BLM模型》、《變革的力量-戰(zhàn)略規(guī)劃落地及執(zhí)行》、《狼性營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)》、《華為營(yíng)銷體系流程LTC》、《大客戶營(yíng)銷與鐵三角運(yùn)作》《海外銷售項(xiàng)目運(yùn)作》《海外客戶關(guān)系拓展》《華為文化與價(jià)值觀剖析》、《經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)管理與分析要點(diǎn)》、《銷售項(xiàng)目運(yùn)作與管理》、《業(yè)財(cái)融合-業(yè)務(wù)的健康度管理》《以客戶需求為導(dǎo)向-用IPD重塑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力》等

服務(wù)的企業(yè)
客戶行業(yè)包括電信、銀行、保險(xiǎn)、地產(chǎn)、制造、交通、互聯(lián)網(wǎng)、能源等，
服務(wù)對(duì)象包括多家大型央國(guó)企、民企（世界500強(qiáng)、中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)）以及政府部門(mén)，有豐富的培訓(xùn)/咨詢項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。國(guó)家電網(wǎng)、徐工集團(tuán)、中國(guó)郵儲(chǔ)銀行、中海油集團(tuán)、中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、友華通信、通威太陽(yáng)能、方正科技、深宇集團(tuán)、高科潤(rùn)集團(tuán)、沃特瑪電池、民富新能源、華為技術(shù)、中興通訊、廣東北電、騰達(dá)科技、森源酒店家具、中山威力、科旺電源、大自然家居、中南集團(tuán)、三諾電子、香飄飄集團(tuán)、一汽集團(tuán)、徐工集團(tuán)、德美化工、金龍魚(yú)集團(tuán)、OPPO電子、清華紫光、同方威視、青島雙星、惠州奧拓、東莞阿爾泰電子、成飛集團(tuán)、隆基股份、國(guó)圖信息、三一重工、清華紫光、浪潮計(jì)算機(jī)、中國(guó)通服等。

• 學(xué)華為拿結(jié)果：高效執(zhí)行力提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

  開(kāi)課時(shí)間：已開(kāi)課

  開(kāi)課地點(diǎn)： 廣東-東莞

  破冰：張經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行問(wèn)題出在哪里？第一部分 認(rèn)識(shí)執(zhí)行力一、分析企業(yè)執(zhí)行力亂象1.核心產(chǎn)品脫離市場(chǎng)需求 2.戰(zhàn)略目標(biāo)缺少人力支撐3.創(chuàng)新產(chǎn)品缺乏財(cái)務(wù)能力4.運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)沒(méi)有組織保障5.公司業(yè)績(jī)離開(kāi)業(yè)績(jī)薪酬二、分析團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力亂象1.員工不知道干什么2.員工不..

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• 金牌班組長(zhǎng)核心能力提升訓(xùn)練營(yíng) ——從優(yōu)秀到卓越

  開(kāi)課時(shí)間：已開(kāi)課

  開(kāi)課地點(diǎn)： 上海-上海

  Step1: 金牌班組長(zhǎng)的自我管理 為什么需要班組長(zhǎng)？ 從技術(shù)能手到管理高手 班組長(zhǎng)管理工作中的困惑 班組長(zhǎng)的成長(zhǎng)路徑 過(guò)程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向的結(jié)合技巧 人性化與制度化管理的結(jié)合技..

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• 破局者™-變局時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力提升

  開(kāi)課時(shí)間：已開(kāi)課

  開(kāi)課地點(diǎn)： 廣東-深圳

  課程導(dǎo)入： 核心觀念：由于國(guó)際政治環(huán)境、持續(xù)防疫帶來(lái)的后續(xù)影響等因素的影響，大多數(shù)企業(yè)正在陷入一個(gè)持續(xù)變動(dòng)的“變局”之中，并且短期內(nèi)不會(huì)明顯改觀，所有人必須做出長(zhǎng)期艱苦奮斗的準(zhǔn)備模塊一：破局的本質(zhì)與緊迫性（沙盤(pán)推演第一輪） 沙盤(pán)..

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• 班組建設(shè)與班組長(zhǎng)勝任力提升

  開(kāi)課時(shí)間：已開(kāi)課

  開(kāi)課地點(diǎn)： 廣東-廣州

  第一章　班組長(zhǎng)角色認(rèn)知與員工管理第一節(jié)　班組長(zhǎng)綜合能力模型第二節(jié) 班組長(zhǎng)需具備的四種核心素質(zhì)第三節(jié) 員工成熟度與領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)系第四節(jié) 六型六星班組建設(shè)途經(jīng)與方法第五節(jié) 六型班組建設(shè)具體活動(dòng)支持第六節(jié) 降低員工離職率的13個(gè)方法 ..

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• 班組建設(shè)與班組長(zhǎng)勝任力提升

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  第一章　班組長(zhǎng)角色認(rèn)知與員工管理第一節(jié)　班組長(zhǎng)綜合能力模型第二節(jié) 班組長(zhǎng)需具備的四種核心素質(zhì)第三節(jié) 員工成熟度與領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)系第四節(jié) 六型六星班組建設(shè)途經(jīng)與方法第五節(jié) 六型班組建設(shè)具體活動(dòng)支持第六節(jié) 降低員工離職率的13個(gè)方法 ..

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